在跨國企業(yè)人人言必稱本土化的今天，飛利浦顯得快人一步。
2010年9月的一天，飛利浦全球排名前50的高管齊聚蘇州，這個每年兩次的峰會第一次在中國舉行，討論的話題是這家全球企業(yè)未來所面臨的機會、挑戰(zhàn)以及應對策略。
如何將中國從關鍵市場，演變?yōu)槿虻谋就潦袌觯慨敺鍟h題進行至此，與會高管們十分興奮，幾輪頭腦風暴下來，旋即當場做出了一個大膽的決策：將優(yōu)質(zhì)生活事業(yè)部旗下的家居護理業(yè)務總部遷至中國。
伴隨著這個決策的出爐，從今年4月1日起，飛利浦優(yōu)質(zhì)生活事業(yè)部大中華區(qū)總經(jīng)理黃瑞仁的職責也有了微妙的變化，他將代表大中華區(qū)首次參與到優(yōu)質(zhì)生活事業(yè)部全球管理團隊中。這在該事業(yè)部的歷史上，亦是第一次。接受《經(jīng)理人》專訪時，黃瑞仁坦言新角色背后的意義，“這讓我能夠影響總部的決策，支持中國業(yè)務的發(fā)展，獲得關鍵資源。”
這是一次對中國市場的賭注，還是飛利浦全球本土化政策脫胎換骨的開始？
放下總部的權(quán)杖
從某種意義上來說，飛利浦在本土化過程中，是一家沒有所謂“照章辦事”陳腐理念的公司。當其他人還將來自成熟市場的“模式”看作跨國企業(yè)在中國生存的法寶，并絞盡腦汁試圖將其調(diào)試的符合本土需要時，位于荷蘭的飛利浦總部卻早早放下權(quán)杖，對重要市場實施放權(quán)管理。
原飛利浦全球總裁兼首席執(zhí)行官柯慈雷曾在去年接受《經(jīng)理人》采訪時表示，他給予大中華區(qū)董事長孔祥輝很大的管理權(quán)限。而孔祥輝帶領的大中華區(qū)團隊，可根據(jù)本土需求，自主制定戰(zhàn)略決策，只要有強大的理由，決策和執(zhí)行通常能迅速執(zhí)行。
2010財年，雖然飛利浦在歐美等成熟市場上半年強勁反彈，但下半年增速放緩，成熟市場的消費信心依然疲軟，這也更加堅定了飛利浦總部改變?nèi)蚋鞯厥袌龅臎Q策模式。
柯慈雷分析飛利浦2010年財務狀況時提出，加速變革給予本地市場和與客戶接觸的一線員工更多授權(quán)。“我們認識到，如果在戰(zhàn)略和財務規(guī)劃過程中不聽取來自當?shù)厥袌龅穆曇簦瑢@些市場中存在的機遇缺乏細致而實事求是的認識，就不能真正賦權(quán)當?shù)厥袌觥Ｒ虼耍覀儧Q定采用簡單的‘三步法’，在做財務規(guī)劃前要考慮市場機遇。這就需要市場部門和業(yè)務集團之間就增長機遇展開清晰對話，將資金優(yōu)先分配給具有市場機遇的地區(qū)，賦權(quán)市場部門，允許他們無需經(jīng)過復雜的決策過程，在總體框架下采取行動。這樣的流程有利于我們更有效地抓住市場中的盈利增長機遇。”
為什么分權(quán)制的先鋒試驗選擇從中國開始？
以優(yōu)質(zhì)生活事業(yè)部為例。2010年，從市場的地域分布來說，優(yōu)質(zhì)生活事業(yè)部89億歐元的業(yè)績中60%來自于成熟市場，40%來自于新興市場，盡管從分布看，成熟市場依然占據(jù)大頭，但黃瑞仁告訴《經(jīng)理人》，中國市場貢獻了新興市場的大部分業(yè)績。
市場機遇意味著權(quán)力。事實上，早在2009年11月，飛利浦就斥資3600萬歐元，在蘇州設立集研發(fā)、生產(chǎn)、組裝、采購于一體的醫(yī)療影像產(chǎn)業(yè)基地，整條產(chǎn)業(yè)鏈搬遷至中國，或可看做是中國試驗的前奏。
作為本次試驗的具體操刀者，黃瑞仁同時面臨著巨大的挑戰(zhàn)。
倒轉(zhuǎn)決策模式
一位跨國銀行的高管告訴《經(jīng)理人》，通常部門的決策需上報到中國總部，然后是亞太總部、全球總部，文件巡游列國，依次評估，即便在內(nèi)部大家想了許多辦法提升總部批準中國決策的效率，實際上也很難繞過層層遞進的架構(gòu)，不僅僅是效率，責任和利益的劃分，也常常會使一項決策最后歸于平庸。
飛利浦家居護理總部遷至中國，能否有效提升決策效率？
從去年12月始，飛利浦著手的第一件事就是建立一個超過120人的管理團隊，“這個團隊里有三分之二的位置留給中國本土人才。”團隊的功能涵蓋方方面面，包括全球管理、市場營銷、研發(fā)設計、供應鏈管理等，并計劃在上海建立廚房電器的本土創(chuàng)新中心。
整個上游的團隊遷到中國后，與下游團隊同在一個屋檐下，形成“端對端”的新型業(yè)務鏈模式，“將上游和下游整合起來，使消費者的需求以及需求變化能夠很快被捕捉到，然后體現(xiàn)在業(yè)務鏈當中，能夠用最快最短的時間針對這些需求打造推出產(chǎn)品。”時間和空間上縮短業(yè)務鏈的距離讓黃瑞仁興奮不已。
決策提速最明顯的變化體現(xiàn)在產(chǎn)品從概念到產(chǎn)出的周期變化。黃瑞仁舉例，很多廠商在中國賣吸塵器，而實際上中國很多家庭并不鋪地毯，而是用硬制的地板材料，真正要把它弄干凈必須要濕擦，洞察到這一需求，飛利浦優(yōu)質(zhì)生活事業(yè)部計劃先于對手在市場上推出一個結(jié)合吸塵器與濕擦功能的產(chǎn)品。他認為，今后飛利浦將注意力更加聚焦在了解本地消費者需求，結(jié)合飛利浦的研發(fā)創(chuàng)新能力，比對競爭對手在中國的響應速度，提升推出新產(chǎn)品的速度。
這對整個飛利浦來說，不僅僅是一次地方性的決策模式革命。
黃瑞仁堅信這是未來的趨勢。“過去我們一直是傳統(tǒng)的做法，全球決策，各國家執(zhí)行和實施，現(xiàn)在是立足于本土市場做決策，全球總部會調(diào)動所有的資源配合當?shù)氐臎Q策，讓當?shù)亟?jīng)營獲得成功，這是一個思路的調(diào)整和扭轉(zhuǎn)。”中國的本土人才、本土經(jīng)驗今后還將向其他地區(qū)和總部輸送，柯慈雷也曾經(jīng)提到過，未來飛利浦的全球高管有10%來自中國。
事實上，配合總部策略，除了員工團隊人數(shù)增加20%，對中國的廣告、促銷投入額也將翻倍增長，飛利浦還將加大其他前瞻性的投入。如前文柯慈雷提到的，賦予本土更多決策權(quán)，而總部保留資源分配與財務管控的權(quán)利.
