這種全球化規(guī)模的迅速擴(kuò)張，給整個(gè)集團(tuán)的管控模式帶來(lái)很大的挑戰(zhàn)——2005年之前，中興通訊在集團(tuán)財(cái)務(wù)方面的管控，一直以基于公司外派的分散式財(cái)務(wù)管理模式為主，即在集團(tuán)下的各大區(qū)、全球各個(gè)分（子）公司設(shè)置財(cái)務(wù)部門，獨(dú)立核算，并定期將報(bào)表層層上報(bào)并匯總合并。在這種管理模式中，財(cái)務(wù)工作人員仍然以繁雜的記賬、核對(duì)等傳統(tǒng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)為主要工作內(nèi)容。
這種模式在集團(tuán)發(fā)展初期發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。但是，伴隨著中興通訊業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大、國(guó)際化步伐的加快，這種模式面臨著巨大的挑戰(zhàn)——工作量大、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、手工錯(cuò)誤多、信息不及時(shí)、人力成本高等問(wèn)題日漸凸顯。隨之而來(lái)的，是人員效率低下、業(yè)務(wù)流程復(fù)雜冗長(zhǎng)、企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本不斷增加，財(cái)務(wù)系統(tǒng)難以對(duì)國(guó)際業(yè)務(wù)的市場(chǎng)開拓提供及時(shí)的響應(yīng)和相應(yīng)的支持。
重塑新型財(cái)務(wù)模式
全價(jià)值鏈滲透
為了應(yīng)對(duì)這種挑戰(zhàn)，中興通訊開始在全球范圍內(nèi)進(jìn)行財(cái)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)整合，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，將全球的員工費(fèi)用報(bào)銷及會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)集成共享。目前，所有中興通訊員工的報(bào)銷都能夠集中處理，報(bào)銷周期從原來(lái)的10-15天，縮減到3-5天。共享財(cái)務(wù)為整個(gè)集團(tuán)提供基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)支撐，同時(shí)兼具核心數(shù)據(jù)中心的功能。在這個(gè)數(shù)據(jù)平臺(tái)上，將能夠?qū)崿F(xiàn)“一點(diǎn)錄入，全程共享”。
“建立共享服務(wù)主要的目的不是為了集中，而是為了分散，把財(cái)務(wù)人員更多分散下去，只是業(yè)務(wù)集中了。通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、流程化，通過(guò)it手段，共享服務(wù)中心對(duì)人員進(jìn)行了結(jié)構(gòu)上的優(yōu)化，在沒(méi)有增加人的情況下，可以有更多的人去關(guān)注高端的問(wèn)題。一個(gè)是與決策有關(guān)的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)，另一個(gè)是業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，讓財(cái)務(wù)的管理滲透到每一個(gè)經(jīng)營(yíng)的環(huán)節(jié)當(dāng)中——研發(fā)、產(chǎn)品、銷售等等一系列環(huán)節(jié)。一方面把數(shù)據(jù)非常真實(shí)地收集上來(lái)，另一方面把財(cái)務(wù)的理念灌輸?shù)矫恳粋€(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)當(dāng)中去。”中興通訊執(zhí)行副總裁、首席財(cái)務(wù)官韋在勝對(duì)共享服務(wù)的作用，有著更深刻的看法。
在這一體系中，最核心的環(huán)節(jié)就是財(cái)務(wù)代表的設(shè)置。“財(cái)務(wù)代表這支隊(duì)伍在中國(guó)的整個(gè)財(cái)務(wù)界是非常非常獨(dú)特的。他們不做會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，但是會(huì)把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息；他們不做政策，但是會(huì)把政策運(yùn)用到實(shí)際中去，同時(shí)對(duì)公司的政策提出相應(yīng)的建議。他們是戰(zhàn)略財(cái)務(wù)在業(yè)務(wù)單位的第一代表，經(jīng)常戲稱自己是‘業(yè)務(wù)中的財(cái)務(wù)專家、財(cái)務(wù)中的業(yè)務(wù)專家’。他們相當(dāng)于一個(gè)橋梁，是財(cái)務(wù)體系的毛細(xì)血管，正是因?yàn)檫@些豐富的毛細(xì)血管，使得公司的所有經(jīng)營(yíng)狀況都及時(shí)地在財(cái)務(wù)的掌握之中。如果僅做共享服務(wù)，整個(gè)財(cái)務(wù)就會(huì)淪落成會(huì)計(jì)部門，或者一個(gè)數(shù)據(jù)中心。如果僅僅有戰(zhàn)略部門，戰(zhàn)略部門看起來(lái)很高，但是沒(méi)有這樣的體系，會(huì)逐漸成為無(wú)源之水，無(wú)本之木。公司的財(cái)務(wù)體系是唯一一個(gè)把觸角深入到公司經(jīng)營(yíng)的方方面面這樣一個(gè)體系。” 中興通訊副總裁、財(cái)務(wù)管理部部長(zhǎng)陳虎這樣來(lái)描述財(cái)務(wù)代表的角色。
從2002年開始，中興財(cái)務(wù)逐步建立起一個(gè)全價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)體系，每一個(gè)產(chǎn)品都會(huì)有相應(yīng)的財(cái)務(wù)代表，公司、事業(yè)部、產(chǎn)品、區(qū)域等每一個(gè)層級(jí)也都會(huì)有相應(yīng)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，這樣就建立起另一個(gè)網(wǎng)狀的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。例如，產(chǎn)品部門有產(chǎn)品財(cái)務(wù)經(jīng)理，研發(fā)部門有研發(fā)財(cái)務(wù)代表，采購(gòu)部門有成本經(jīng)理。通過(guò)這些財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，就可以把整個(gè)集團(tuán)的價(jià)值鏈和業(yè)務(wù)過(guò)程都串聯(lián)起來(lái)。尤其是每一位下屬分（子）公司的一把手或者業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人，都會(huì)有一位財(cái)務(wù)助理，即為集團(tuán)的財(cái)務(wù)代表。他們的責(zé)任是不斷給上司灌輸財(cái)務(wù)理念和財(cái)務(wù)思維模式，培養(yǎng)他們財(cái)務(wù)的思維結(jié)構(gòu)，“讓財(cái)務(wù)的思想融入主管的思想”，這也是中興通訊新財(cái)務(wù)模式下的目標(biāo)之一。“我們做手機(jī)的，對(duì)匯率特別敏感，比如說(shuō)歐元5月份突然一個(gè)大貶值。本來(lái)是財(cái)務(wù)人員著急的事，業(yè)務(wù)人員也很著急，我覺(jué)得這機(jī)制就對(duì)了。”韋在勝舉例說(shuō)。
目前，中興通訊已有800多位財(cái)務(wù)代表分布在全球各個(gè)機(jī)構(gòu)之中。他們大都畢業(yè)于全國(guó)知名高校，擁有碩士學(xué)位，或者有一定工作經(jīng)驗(yàn)以及相關(guān)管理經(jīng)驗(yàn)的財(cái)務(wù)人員。在上崗之前，他們還要通過(guò)一整套14門課程的財(cái)務(wù)管理認(rèn)證體系。此后，他們還會(huì)參與一些政策的制定過(guò)程以及定期的培訓(xùn)，并牽頭做一些項(xiàng)目，以鍛煉組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)的能力。
構(gòu)建三維立體
成本管理網(wǎng)絡(luò)
財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的深度融合，讓中興通訊整體的運(yùn)營(yíng)能力上了一個(gè)新臺(tái)階。開發(fā)戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略，是中興通訊的3大核心戰(zhàn)略。其中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，就是由財(cái)務(wù)體系牽頭。中興通訊的成本管理已經(jīng)做了十幾年的時(shí)間，卓見(jiàn)成效。陳虎介紹，成本控制主要從3個(gè)方面入手，構(gòu)建出一張立體的新型成本管理網(wǎng)絡(luò)：
第一，網(wǎng)絡(luò)搭建，建立起一個(gè)成本管理網(wǎng)絡(luò)。各級(jí)部門都有成本總監(jiān)，他們不是財(cái)務(wù)人員，而是業(yè)務(wù)人員，可以把整個(gè)成本管理的思想、舉措和文化貫徹落實(shí)下去。
第二，植入文化，在公司內(nèi)部弘揚(yáng)一種成本文化。“通過(guò)理念的變化和文化的推進(jìn)，可以更好地實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的意義，不是去管、不是去控，而是更多潛移默化去做。成本如果僅僅停留在口頭上是沒(méi)用的，關(guān)鍵要落實(shí)到各級(jí)員工的具體行為中間。”陳虎說(shuō)。財(cái)務(wù)部門為此整理了幾百個(gè)案例，有成功的、有失敗的，通過(guò)宣講施加對(duì)業(yè)務(wù)部門的影響。中興通訊的財(cái)務(wù)人員很大的職能是每年給所有團(tuán)隊(duì)講課，例如給研發(fā)人員講研發(fā)設(shè)計(jì)的成本管理，怎么來(lái)看待剩余成本等；他們還會(huì)建立一些成本論壇大賽，通過(guò)各種手段對(duì)業(yè)務(wù)部門施加影響。
第三，變革思路，主抓設(shè)計(jì)成本以及客戶成本。研究表明，成本其實(shí)不是管出來(lái)的，而是設(shè)計(jì)出來(lái)的，設(shè)計(jì)的概念就決定了產(chǎn)品80%的成本。例如2004年以前，國(guó)產(chǎn)手機(jī)都是大包裝，但成本總監(jiān)在分析的過(guò)程中，用集裝箱的容量倒推數(shù)量，再確定手機(jī)盒子的尺寸，使得每個(gè)集裝箱可以多裝一些手機(jī)。這一項(xiàng)變革每年就能節(jié)省幾百萬(wàn)元。還有財(cái)務(wù)人員發(fā)現(xiàn)有一種型號(hào)的機(jī)架上面嵌了140個(gè)螺釘，采購(gòu)成本和生產(chǎn)成本偏高。通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，這么多螺釘?shù)淖饔弥饕欠离姵剌椛?，可以用另外的方式解決，也節(jié)省了大量成本。
客戶成本的概念就更加復(fù)雜。“對(duì)于一張網(wǎng)來(lái)說(shuō)，里面除了自己的產(chǎn)品以外，還有工程，還有再組合一些別人的產(chǎn)品，然后還有一些運(yùn)營(yíng)。其實(shí)除了設(shè)計(jì)過(guò)程決定了主要成本，你在和用戶談判的時(shí)候，你承諾了什么，在極大的程度上也決定了項(xiàng)目最后的成本。”韋在勝說(shuō)。由于中興通訊交付產(chǎn)品的復(fù)雜性，更需要成本控制從整個(gè)系統(tǒng)和全流程來(lái)考慮。例如根據(jù)測(cè)算，考慮電費(fèi)的成本，功放每提高5%，10年里給客戶帶來(lái)整網(wǎng)的電費(fèi)節(jié)約就可以達(dá)到上千萬(wàn)。在這樣復(fù)雜的系統(tǒng)里，如果財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)沒(méi)有深度的融合，控制成本幾乎是不可能的任務(wù)。
正是憑借領(lǐng)先的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型理念及財(cái)務(wù)共享服務(wù)上的持續(xù)創(chuàng)新，中興通訊于日前成功摘得第三屆中國(guó)管理模式杰出獎(jiǎng)桂冠。同時(shí)，由于中興通訊財(cái)務(wù)管理價(jià)值模式的構(gòu)建，中興通訊也被英國(guó)皇家特許管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)（cima）評(píng)為“2007卓越雇主”。cima認(rèn)為中興通訊能卓有成效地利用國(guó)內(nèi)市場(chǎng)賦予的低成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)和海外市場(chǎng)的發(fā)展機(jī)遇，通過(guò)管理和技術(shù)創(chuàng)新，大力開拓國(guó)際市場(chǎng)，在不斷鞏固和擴(kuò)大國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額的同時(shí)，成為為數(shù)不多真正“走出去”、實(shí)現(xiàn)國(guó)際化運(yùn)營(yíng)的國(guó)內(nèi)企業(yè)之一。在財(cái)務(wù)管理人才培養(yǎng)方面，公司也實(shí)行先進(jìn)的國(guó)際化戰(zhàn)略，設(shè)立管理會(huì)計(jì)部門，并且通過(guò)cima認(rèn)證體系，立志培養(yǎng)一批國(guó)際化高素質(zhì)的財(cái)務(wù)精英，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)穩(wěn)定和價(jià)值創(chuàng)造，為公司在全球經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)的迅速擴(kuò)張和持續(xù)性發(fā)展保駕護(hù)航。
