如何通過科學有效的管理，建立高績效的企業文化，使企業在人均產出率、人力資本回報率等指標上不斷提升？近期，北京宏景世紀軟件有限公司在其2009年大型用戶年度峰會上，與來自國內知名咨詢公司、企業的專家，針對這些問題做了深入的交流和探討。
直面人力資源管理存在問題
王玉霞：近幾年來，由于新《勞動合同法》出臺，全球金融危機等內外部環境的變化，各行各業的管理層都普遍認識到人力資源管理所面臨的挑戰，很多人力資源管理問題開始突顯，請幾位專家談談您對這個問題的看法，您認為目前人力資源管理存在的主要問題有哪些？
劉海梅：隨著《新勞動合同法》的實施，現在很多企業在辭退員工方面遇到很多麻煩，一方面是引發很多的訴訟，另一方面，企業可能要支付很高的離職賠償，這個是困擾企業管理層的一大問題。員工為什么投訴。你覺得這個員工業績不好，他還覺得自己挺好的；你說這個員工手冊給他了，但是員工說他沒有看到，所以就引發了很多的訴訟。這個問題也是我們國家很多的企業粗放式人力資源管理造成一系列問題之一。
在我們跟企業接觸的過程中會發現，如果你問他你們績效有沒有問題？我相信沒有企業敢說我們公司績效管理沒有問題。績效管理的目的是為了提升組織的績效，但怎么定義企業的績效？用什么標準來衡量企業的績效標準得到提高？你會發現答案是五花八門的。績效管理是為了幫助企業實現戰略目標，但是績效管理的方法有很多，你選用的方法不同，結果可能就不一樣，這些都困擾著每一個企業。
路海軍：說起當前人力資源管理存在的主要問題，我想應該有不少，我只補充說一點：我們很多企業，這幾年陸陸續續開始引進考核機制，但是，由于考核成本很高，很多企業就選擇了在每年年底的時候搞一次員工考核。考完之后發現問題很多，經常有員工上訪投訴。高層非常苦惱。一些人為的因素，如老好人現象、泄私憤現象、近視效應、暈輪效應等，使得我們企業的考核評價機制出現一些不公平、不公正的現象，這種現象多了以后，員工的整體滿意度必然會下降。
另外，人力資源從業人員最頭疼的一件事，就是績效考核往往會流于形式，最后結局只是為了考核而考核，這個可能會成為眾多從業者面臨的一個困惑和要解決的難題。
如何構建高績效組織
王玉霞：“構建高績效組織”已經成為企業未來管理的焦點和熱點，但真正達到此目標的企業卻鳳毛麟角，提升企業整體績效的關鍵舉措有哪些？存在哪些困惑和難點？
張志學：構建高績效的組織，是一個系統工程。短期的高績效其實不難，應用強激勵手段，或者行業處于特別景氣期，什么企業都能取得短期的高績效。但構建高績效組織，是一個戰略話題。
高績效組織必須要有系統能力。怎么樣來構建呢？歸納起來，應該具備以下幾點：一套事業理念，兩個價值要素，三大管理體系。一個事業理念，就是使命、愿景和戰略。兩個價值要素，一個是價值主體――人力資源，一個是價值載體――業務流程。人要選對，素質要好，而且要不斷培訓培養；流程一定要理順，要從產業鏈、價值鏈、業務鏈的分析入手。人力資源和業務流程這兩個價值要素，如何有效的互動起來？建立三個管理體系，一是好的企業文化，二是組織模式，三是管理機制。最后一個關鍵點是：以薪酬績效為核心，建立公平合理的激勵機制。
劉海梅：大家都知道，一套切實可行的績效管理體系對于構建高績效組織是非常重要的，但考核過程中的數據收集往往是一個難點，數據必須要公正、客觀，也就是說評價的手段要公正、客觀。一些信息手段的增加，能夠幫助我們獲得更加客觀和全面的數據信息。比如我們對銷售的考核，一個銷售結果的達成，往往銷售過程也很重要。我們怎么才能客觀地評價銷售人員在過程中做得好與壞呢？在有些公司，已經可以把它的crm客戶關系管理系統和績效考核系統聯系在一起，你新發展了一個什么樣的客戶，你跟客戶發生過什么交往，都會反映在crm系統中，這樣你就獲得了銷售過程的管理數據。
另外，績效考核結果出來后，絕大部分的企業都是用來發獎金或者扣獎金。其實，從人力資源管理來講，考核不是目的，更多的是希望員工了解到自己的優點和缺點，更好的完善自己。從管理者的角度，還要考慮給你配合什么樣的培訓體系，配合什么樣的職業發展規劃等。只有做到了這些，一個高績效組織的基因才基本形成。
王玉霞：張總高屋建瓴的把構建高績效組織的關鍵點說出來了，還上升到了組織和戰略層面，說出了董事長關心的話題；劉總也從不同的角度，闡述了“構建高績效組織”存在的問題和解決的思路。一個高績效組織的形成不是某幾個點在起作用，往往會涉及到企業管理的很多方面。
陳軍曉：我想從戰略的角度討論如何提高一個企業的績效。首先要做正確的事，我們知道一個高績效組織目標的實現，
