管理也有二副面孔，一是善用既有的盈利能力（Exploitation），二是探尋未來的盈利可能（Exploration）。自從馬切（March）提出這一對E管理任務后，對企業競爭能力的核心關注就落到了組織的雙靈活能力（Ambidexterity）之上了：既要順勢盡用已有的核心競爭能力（兌現活動），又要輾轉摸索潛隱的商業生機（孕育活動）。在市場大環境周期轉換的階段，對應于雙E管理任務的雙靈活能力尤其重要。我們現在就處于這樣的階段。
就像我們很難自然地做到一手畫圓，一手劃方，天生就有雙靈活能力的組織極少。圍繞著雙E管理任務的二種活動，兌現和孕育（新舊）核心競爭能力，研究者發現一系列的矛盾。那些想要營造雙靈活能力的組織必須先從識別這些矛盾開始。
兌現活動的具體表現有：（1）提升既有產品的質量，降低價格；（2）提高既有生產和服務的可靠性；（3）加大運營自動化程度；（4）加強老客戶的滿意度；（5）爭取顧客的重復消費、關聯消費。孕育活動的具體表現有：（1）尋找新的商業理念；（2）搜尋新的業務領域；（3）實驗新的技術、產品、服務；（4）嘗試讓顧客滿意的新方法和途徑；（5）爭取新的客戶群落。
此二項活動的根本矛盾來源于支持它們的不同知識體系。
兌現活動有積累的、穩定的、結構化的知識體系支持。這套知識體系能夠對組織的日常活動做清晰、完整的因果關系解釋，能夠保持涉及業務的各個概念、規律之間邏輯一致，能夠盡量減少重復的決策，鼓勵周而復始的循環行為。
孕育活動的知識體系比較抽象，缺少具體、生動、形象的解釋，屬于直接參與人員的親身體驗，是一個試錯的、想象的、創造的、逐漸呈現的過程。例如，一家車輛保險公司試圖用軟件系統虛擬整合市場營銷、完成保單、保費投資、現場理賠、修理租賃等一系列產業供應鏈的環節。
舊的知識系統圍繞著供應鏈上下游企業之間的控制和反控制，強調它們之間分離的現實和競爭的必要性；新的知識系統突出系統的綜合表現，強調相互協調、相互妥協的必要性。在推動新策略的過程中，他們遇到的最突出矛盾就是按照新策略所做的各種嘗試在舊系統中都被當作浪費、錯誤、偏差、干擾。對于新策略活動所尋求的組織支持，生活在舊知識系統的員工要么無法理解，要么無從反應。
由于新舊知識體系之間的矛盾，開發雙靈活能力就特別需要高管“折中”的管理。“折中”管理不是對沖突的雙方各打50大板或各賞50大洋，而是針對雙E的管理任務和組織資源的狀況做變通的安排。例如，在微軟，X-Box游戲開發和office軟件更新是二項不同的管理任務。微軟刻意保持二個團隊之間的“審美距離”，包括他們的工作地點。更圓通的“折中”管理還會蓄意地培養二個團隊之間情感和**關系的融洽，以此來平衡、彌補二者在執行技術任務過程中必然的任務沖突。
因為雙E任務之間的必然沖突，高管需要強調共同參與的策略決策過程，讓二個團體的成員認識到各自任務的策略價值，需要鼓勵高質量的信息交流，包括悉心傾聽各自的想法，設身處地地理解各自任務對企業的策略價值。高管還需要激勵沖突團隊之間合作的行為，讓雙方習慣在矛盾和張力之間為對方完成任務提供必要的支持。國內的一家游戲軟件公司把兌現活動和孕育活動劃分為日常工作任務和項目攻關任務，把每個技術人員的收入來源與參與這二項活動一一對應起來，讓員工自我激勵去參加并完成雙E的管理任務。這些設計都有效地促進了組織的雙靈活能力。
從核心競爭力、動態競爭力到組織的雙靈活能力，企業在不斷調整內部的能力以適應變更頻率不斷提高的環境。從充分利用現有的環境機會到先機洞燭未來的環境變化，企業的競爭時態也省略了現在時，只留下過去時和未來時。在西塞羅（Cicero）的古羅馬史記中，凡人生活在當下、現在時態之中。吉娜斯所代表的神人穿梭于過去和未來的二個時態中。他們既在消費過去又在創造未來。成功的管理者也應如此。
