然而經(jīng)過考證，敖包先于神學(xué)的意義卻是一種草原中的導(dǎo)航標(biāo)志。按理說，建造路標(biāo)是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路標(biāo)時(shí)奉獻(xiàn)幾塊石頭也不是什么難事，然而，放牧?xí)r還要留意石塊并且一路要攜帶直到遇到路標(biāo)，的確是件辛苦的活。更何況有那多人貢獻(xiàn)，某個(gè)人的幾塊石頭也就無足輕重了。但是如果大家都這么想，那么路標(biāo)的建設(shè)成本的分擔(dān)就變得棘手了，誰都需要路標(biāo)，但是誰都有讓別人去添磚加瓦自己卻坐享其成的心態(tài)，最終好事難成。
聰明的蒙古人的解決方案讓人拍案叫絕，他們賦予了功能性的路標(biāo)以宗教的意義，讓路過的每個(gè)人，都自覺地對發(fā)揮路標(biāo)功能的敖包進(jìn)行建設(shè)，在祈福中，完成了自己的貢獻(xiàn)。
敖包的故事告訴我們，沒有信仰，制度就形同虛設(shè);沒有信仰，就不會(huì)產(chǎn)生執(zhí)行力。
執(zhí)行力誕生于企業(yè)信仰
執(zhí)行力是左右企業(yè)成敗的重要力量，也是企業(yè)區(qū)隔平庸與卓越的重要標(biāo)記。它來自于這個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化，完善于這個(gè)企業(yè)近乎教義般的企業(yè)信仰。
“企業(yè)文化”是現(xiàn)今時(shí)髦的詞語，也是一個(gè)被人用濫的詞語。如果我們仔細(xì)觀察，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，為數(shù)眾多的企業(yè)在“企業(yè)文化”的建設(shè)上，只是滿足于幾條新穎的口號，或?qū)憥灼壳榈氖姑暶鳎蛘撸煽偨?jīng)理發(fā)表一次慷慨激昂的演講，但是，這些都是有效的嗎?這些都溶入了員工的血液了嗎?
我們見過太多諸如“求實(shí)”、“奮進(jìn)”、“爭創(chuàng)一流”此類的詞語，但是，這些企業(yè)真的是這樣在做的嗎?答案是否定的，他們把標(biāo)語貼在墻上，卻沒有寫進(jìn)員工的心里。
小華森在《父子同心締造IBM》一書中寫道：
這所學(xué)校的每一樣?xùn)|西都意在激發(fā)忠心、熱忱和崇高的理想。IBM認(rèn)為，這是成功之道。前門刻有(IBM無所不在)的座右銘“思考”二字，每一個(gè)字母有兩英尺高，一走進(jìn)去，是花崗巖的樓梯間，意在讓學(xué)員踏著樓梯去上每天的課程時(shí)產(chǎn)生一種奮發(fā)向上的心態(tài)。
IBM就是這樣一間把自己的信念象教會(huì)一樣制度化的企業(yè)，《華爾街日報(bào)》曾經(jīng)指出，IBM的文化極為深入，以致于有一位任職9年后離開的人說：“離開這家企業(yè)就象移民一樣。”
我有不少朋友出身于可口可樂，盡管離開這家公司已經(jīng)很多年了，但是，他們依然保持著那種對可口可樂文化可怕的信仰：堅(jiān)持認(rèn)為可口可樂是世界上最好的公司，堅(jiān)持認(rèn)為可口可樂的銷售技巧是最好的銷售技巧，堅(jiān)持認(rèn)為可樂就是可口可樂而不是百事可樂，堅(jiān)持只喝4度的可樂并認(rèn)為那是最好的風(fēng)味。
只有這樣的企業(yè)文化才能浸淫出充滿著對公司無限忠誠并把執(zhí)行工作任務(wù)當(dāng)作使命的員工。
那么，企業(yè)文化產(chǎn)生于何處?
顯然，企業(yè)文化受到公司創(chuàng)辦者的影響是最大的，美國新港新聞造船和碼頭公司的創(chuàng)辦人杭亭頓曾經(jīng)在1866年說過這樣一段話：“我們要造好船，如果可能的話，賺點(diǎn)錢。如果必要的話，賠點(diǎn)錢。但永遠(yuǎn)要造好船。”直到1987年，他的這段話還被他的公司的副總裁引用并銘刻在公司最顯眼的地方，成為公司的文化和信仰。
然而，僅僅是創(chuàng)辦者的影響是不夠的，企業(yè)文化得以成為信仰，它是吸收歷史，總結(jié)現(xiàn)在，立志未來所提煉出來的，它有自己企業(yè)中獨(dú)特的深深烙印。它需要靠從上而下不斷的宣導(dǎo)、復(fù)制、灌輸和身體力行。
而最關(guān)鍵就是身體力行的復(fù)制。
上司就是企業(yè)文化?
我們看到在很多企業(yè)，文化和信仰并沒有從上而下地滲透，而是在不同的部門形成了不同的“文化”。每一個(gè)上司和主管完全按照自己的風(fēng)格來確定部門的風(fēng)格，并且都認(rèn)為那是優(yōu)秀的。而這些自認(rèn)為優(yōu)秀的結(jié)果是什么呢?
蓋洛普曾經(jīng)對一家零售企業(yè)做過一個(gè)員工工作環(huán)境的調(diào)查，結(jié)果在一項(xiàng)關(guān)于員工擁有的“設(shè)備和材料”的項(xiàng)目中，原本硬件完全一樣的A店和B店卻有34%的差異。——這里的一切，包括硬件環(huán)境，都打上了經(jīng)理的印記。而這些差異造成的結(jié)果就是績效的差異，好的經(jīng)理的部門文化，創(chuàng)造了好的績效，不好的經(jīng)理的部門文化，則相反。
顯然不是每個(gè)部門都會(huì)很幸運(yùn)地碰到一個(gè)能塑造好的部門文化的經(jīng)理，公司的挑戰(zhàn)，在于在全公司建立良好的企業(yè)文化，而不是變成上司就是企業(yè)文化。
很多公司空談“文化”而淪落為廢紙，就是由于他們?nèi)萑塘诉@種“亞文化”的存在而忽視了企業(yè)真正優(yōu)秀的文化信仰的宣導(dǎo)。
企業(yè)的文化始于招聘，我們需要招募的是認(rèn)同企業(yè)文化的每一級的員工，而不僅僅是優(yōu)秀的。不認(rèn)同企業(yè)文化，他就不會(huì)按照公司的理念去做事，最終，也將降低執(zhí)行力，導(dǎo)致績效的低下。
鐵杵磨成針也許是古人的看法，但是顯然是違反成本的觀念的。越是不認(rèn)同企業(yè)文化的能干的鐵杵，越不可能成為公司的針，也越對企業(yè)文化的復(fù)制過程產(chǎn)生巨大的殺傷力。
但凡偉大的公司，文化必定是單一的。
但凡平庸的公司，都有各色花樣的“上司文化”、“部門文化”。
執(zhí)行力也是一種文化
執(zhí)行力誕生于企業(yè)的文化，并且也反作用于企業(yè)文化，成為文化的一部分。執(zhí)行也應(yīng)當(dāng)是領(lǐng)導(dǎo)者和每一層經(jīng)理最重要的工作。它是一個(gè)系統(tǒng)，溶入在企業(yè)的各個(gè)角角落落。
執(zhí)行不是空談戰(zhàn)略，它應(yīng)該是細(xì)微而現(xiàn)實(shí)的，它是每一個(gè)細(xì)節(jié)的探究和頂真。在大多數(shù)平庸企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在辦公室里幻想著公司未來遠(yuǎn)景的時(shí)候，可口可樂的總裁在上海的馬路上詢問“為什么賣茶葉蛋的老大媽不賣可口可樂?”——盡管可口可樂的分銷網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)是全球最大的;歐萊雅的CEO在商店里仔細(xì)地觀察每一個(gè)競爭品牌的柜臺(tái)陳列——盡管歐萊雅早已把這些競爭對手都全部擊敗。
執(zhí)行就是每一層的經(jīng)理都用公司的文化標(biāo)準(zhǔn)去判斷和做一件事情。WALMART的老SAM的勤儉一直到他的一個(gè)店經(jīng)理狹小寒酸的辦公室，無一不體現(xiàn)著WALMART的成本觀念，也無一不體現(xiàn)著它嚴(yán)格執(zhí)行對成本的控制。如果你要員工“誠實(shí)守信”，你可以再繼續(xù)為逃避了政府的稅收而沾沾自喜嗎?
收起你那可笑的自己都不相信的標(biāo)語吧，建立起你真正的經(jīng)過時(shí)間錘煉的企業(yè)文化的信仰，建立一套從上而下深深滲透的執(zhí)行文化的系統(tǒng)。
首先，你要身體力行，其次，每一級別的員工都必須復(fù)制。
而不是其它。
