于是，管理者們就讓下屬們頻繁地調動，期望他們不要變成“老油條”。這種方法能解決根本嗎?事實上，它讓企業很多好的技術、經驗、文化，在頻繁的人事調動中，逐漸遺失了。因為每個人都會有一個認識問題、解決問題的過程，剛剛可以熟練解決問題，就被調離了，后來者還得從頭再來。一次次打破重來，必將增加企業的管理成本。
這種作法顯然是有問題的。“一生、二熟、三油”的問題解決了，管理成本卻增加了;不做頻繁的人事調動，就會造就一批“老油條”，官僚主義、形式主義就風行于企業之中。這是果真是一對矛盾嗎?其實，他們根本就不是什么矛盾，這是我們為了解決問題，而產生的一種負面效應而已，是一種人為的“矛盾”。所以，從根源上講，我們更應該去探討一下“一生、二熟、三油”的根本原因之所在。
圖1“生、熟、油”形成示意圖
圖1中，“一年”是代表“一段時間”的意思，可能是一個月，也可能一周，需要根據具體情況來定。這里只是代表一種趨勢，或者是大概的走向，而不代表某種具體意思。
一生。由于過高地估計了下屬的客觀能力，管理者的管理手段表現得比較激進。如果管理手段與下屬的客觀能力相差懸殊，即使下屬跳起來也夠不著的話，這種管理手段就沒有執行力了，甚至引起公憤。管理者往往迫于壓力，容易放棄這一政策，走向另一個極端，去制定一種比較低層次的管理手段，但他會慢慢尋找感覺。
二熟。有了前期的教訓，管理者逐漸找到了感覺，第二年他終于找了最佳切入點。使自己的管理措施與下屬的客觀能力完美地重合了，表現出工作高度和諧的一面。然而，事物始終是在發展變化著的，下屬的能力在不斷地提升，管理者的政策卻停滯不前，這種和諧會長久嗎?
三油。下屬們在不斷地成長、成熟，他們的個人能力也在不斷提升，然而，管理者的政令卻沒有做到“水漲船高”。到了第三年，管理者仍然留戀于第二年的成功，繼續執行前期的管理政策，其結果就是下屬找到了“竅門”，于是，之前行之有效的管理手段，被“老油條”們變成了形式主義的東西了。
通過這個過程，我們不難發現，導致下屬“一生、二熟、三油”的根本性原因，并不是員工生性就壞，而是管理者沒有掌握下屬的客觀能力，施以恰當的管理手段。那么，我們應該如何對待這個問題呢?
首先，我們應該通過一切良性渠道，了解下屬的基本思想與根本利益需求。
我們必須了解下屬的客觀能力是什么，必須得知道員工的根本利益是什么，這是制定管理手段的關鍵所在。了解這些信息，不能靠偷雞摸狗，必須是正規、良性的渠道，哪怕只有一次為了得到信息而傷了下屬的自尊、自信，也會后患無窮。我們可以通過與下屬進行正式與非正式的溝通，可以通過側面、正面的角度來了解這些信息。當然，有些人可能不太愿意暴露自己的能力與根本利益，這就需要管理者進行善意地分析。
其次，本著雙贏的原則(既能實現下屬的根本利益，又能做好工作)，來確立管理手段。
不能做損壞下屬根本利益的事情，即使是局部必須服從大局這樣“大是大非”也不行，如果一定要這樣，也必須得到員工的認可，否則斷然不可以這樣做，如果做了，就是飲鴆止渴。
圖2切合實際地提出管理手段示意圖
如圖2所示，管理者的管理手段在不斷調整，他的調整基準就是下屬的客觀能力，當然，沒有人能夠非常準確地判斷出下屬能力提升的精確狀況，所以，完全重合是不可能的，只要圍繞其左右就可以了。
由于政策、方針之類的東西，必須具有一定的穩定性，所以，首度的管理措施，應該略微高于下屬的能力，讓下屬稍一努力就可以實現是最好的。稍過一段時間，下屬們就慢慢熟悉了，如果沒有及時發現，一段時間后，就又“油”了，如果我們及時發現，就應該立即采取新的措施，再讓下屬們再“生”起來。
如此，就形成了“生”(稍生)→“熟”→“油”(稍油)→“生”(稍生)→……的過程，在這個過程中，我們就不會再出現“老油條”與技術、經驗遺失之間的矛盾了。也就是說，這種作法既可以避免“老油條”的出現，又可以保證經驗、技術、文化的繼承問題了。
其實，在企業管理過程中，我們仔細觀察，不難發現有許多東西是“看不見”、“摸不著”的，甚至難以用語言來敘述，但卻可以感覺、分析得到，它們往往是不容忽視，誰違背了它就會失敗，誰遵循了它就會成功，我們把這類東西叫作企業管理的客觀規律。
本文所探討的“老油條”問題的根本原因，只是諸多管理規律中一條而已。在管理實務中，客觀規律不計其數，遵循這些規律，是企業管理成功的關鍵。經常去探尋、更多地積累這些規律，就會減少管理工作中的迷惑，極大地拓寬解決管理問題的思路。
