我們把面向產品進行訂單設計（Engineer To Order）的生產類型稱為項目制造（Project-Based Manufacturing，PM），此種生產類型的企業稱為“項目制造型企業”。項目制造具有一次性、獨特性、生產周期長、設計和生產準備復雜、生產進度控制難等特點，因此，項目制造型企業的管理具有更大難度。企業組織結構是企業管理的基礎，完善的組織結構可以優化企業資源配置，提高企業生產效率，成為項目制造型企業快速發展的重要前提。
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本文在介紹各類型組織結構的特點、優缺點的基礎上，得出矩陣型組織結構適合于項目制造型企業的結論，并針對矩陣型組織結構的缺點，給出相應的解決辦法，以便其真正適用于項目制造型企業。
1、企業組織結構類型
職能型、矩陣型、項目型是三種常見的企業組織結構類型。表1列出了這三種類型的組織結構及其與項目有關的重要特征。
表1 企業主要組織結構
2、企業組織結構特點
（1）如圖1 所示，職能型組織是一種縱向展開的樹形層級結構，每名組織成員都有且只有一個上級領導。該種組織結構適合規模化的生產運作，將其應用于按項目方式運作的組織需求時，由于組織結構縱向上存在很深的管理層次以及組織部門間的壁壘，項目執行過程中，協調成本比較高。
圖1 職能型組織示意圖
（2）與職能型組織結構相對的是項目型組織結構，如圖2所示。采用該種組織結構，項目組成員也都有且只有一個上級領導，大部分組織資源都成為專用資源，供項目組使用。項目型組織結構的優點在于項目參與人員大多為專職人員，可以有力保證項目所需資源。缺點是項目之間獨立性強，給專業人員之間的業務交流造成障礙，并且項目之間的資源難以靈活調配，資源利用率較低。
（3）如圖3所示，矩陣型組織結構中每個參與項目的成員都受到橫向和縱向的雙重領導。針對這個特點，在傳統的組織結構中，企業通常會設立一個項目辦公室，對項目的實施進行總體監控，這樣可以彌補傳統組織結構的不足，起到橫向協調作用，保證項目的順利實施。采用這種組織結構實現了雙重管理，將項目管理和運營管理很好地結合在一起，在滿足項目對專業技術的要求的同時，又能對每個項目做出快速反應。
圖3 矩陣型組織示意圖
3、矩陣型組織結構的優缺點分析
矩陣型組織結構突破了傳統職能型組織結構由上到下多層管控的組織模式，構建了一個縱向、橫向雙重指揮鏈。在構建這一組織結構時，不僅要明確組織所處的環境、擁有的資源，更要客觀地分析其優缺點，做到揚長避短、去粗取精。
（1）優點
a. 矩陣型組織結構將職能型結構和項目型結構有機結合起來，能夠同時滿足對職能和項目的雙重管理要求；
b. 優化了資源配置，可以充分利用專業人員和專用設備資源，避免項目執行過程中資源沖突的情況；
c. 具有很大靈活性，能夠快速適應環境變化，同時可以避免各職能部門各自為政的現象，加強各職能部門之間的交流，從而保證項目順利進行；
d. 有利于組織穩定，提高項目組成員的工作熱情。項目結束后，項目組成員可以回到自己所屬的職能部門，不必因為擔心自己的去向而產生焦慮，影響工作熱情，維持了組織的動態穩定；
e. 當多項目并行時，矩陣型組織結構可以較好地優化資源分配，在保證企業整體最優的前提下，最大可能地滿足各項目在時間、人力、設備等方面的需求。從而能夠避免出現為完成某一項目而影響其他幾個項目，損害企業整體利益的情況。
（2）缺點
矩陣型組織結構作為一種實現組織目標的手段是一把雙刃劍，在發揮其優點的同時，必然要面臨它固有的缺點，主要有幾個方面：
a. 矩陣型組織結構實行縱向和橫向雙重管理模式，項目組成員有兩個上級領導，要完成雙重任務；而部門經理和項目經理卻很難全面了解員工的工作情況，并對員工做出公正評價，造成員工工作積極性下降；
b. 項目組成員在項目生命周期內屬于項目，項目結束后又回歸到職能部門。當沒有明確項目成員需要承擔的項目責任時，容易造成項目成員消極怠工的問題，這樣對項目目標的實現影響很大；
c. 由于矩陣型項目組織結構橫向、縱向信息量增大，影響項目執行的因素增多且關系復雜，項目溝通成本增大，對員工的溝通能力要求較高；
d. 當部門經理與項目經理的目標不一致時，容易造成部門與項目組之間的沖突，組織還需要安排時間和資源協調解決這些潛在的沖突；
e. 職能部門與項目組在共享資源稀缺的條件下，容易滋生爭權奪利的現象。這樣會嚴重影響企業日常運營和項目進度，內部資源消耗較大，這對組織整體目標的實現沒有益處。
4、項目制造型企業組織結構設置
根據項目制造型企業的特點和管理需求，企業應構建矩陣型組織結構作為項目制造管理模式的基礎。明確矩陣型組織結構的優缺點，取其精華去其糟粕的同時，通過制定相應的績效考核制度和管理辦法，規避矩陣型組織結構自身存在的管理風險。例如：
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（1）加強員工培訓，使員工深入理解矩陣型組織結構，主動接受先進的管理模式帶來的工作習慣的改變；
（2）貫徹落實項目溝通管理，有效識別干系人，在垂直（上下級之間）和水平（同級之間）維度進行充分的溝通活動；
（3）定期例會，及時確認目標。在例會上項目組成員可以向領導及時地反映項目中遇到的問題，并提出合理化的建議。項目經理與職能經理結合項目執行過程中的實際情況，提前達成一致意見，然后在例會上對成員的匯報給予反饋意見。這樣可以避免項目組成員盲目工作，從而可以有力地保證目標的實現；
（4）建立完善的對項目參與人員的績效考核機制，分配給項目經理一定的員工績效考核評價得分比例，明確項目參與人員的責任；同時，建立項目獎勵機制，對項目參與人員進行適當的項目獎勵，提高項目參與人員的工作積極性；
（5）建立管理信息系統平臺，合理安排關鍵資源。通過信息系統平臺，為項目不同干系人設置不同的使用權限，管理關鍵資源。項目經理有權限通過系統平臺了解到所需資源的占用情況，及時與相關人員進行溝通，并對項目進度計劃做出適當調整。基于信息系統平臺的管理方式，可以減少項目經理與職能經理之間由于資源分配問題而引起的沖突；
（6）明確所有組織結構成員的職責，并細化到可監控的層面，特別是需要明確職能經理和項目經理的權責，增加管理透明度。這樣項目組織中所有成員各司其職，才能夠在保證企業正常運營的基礎上，達到項目目標。
圖4 是一個基于項目管理模式的項目制造型企業組織結構示意圖。
圖4 基于項目管理模式的企業組織結構圖
本文給出適用于項目制造型企業組織結構的建議，并給出優化企業組織結構的方法，對項目制造型企業組織結構的建立具有較大參考意義。
