企業草創期，老板和核心員工是多面手，什么都要參與，什么都要做，那個時候主要依靠的是干勁沖勁。但當企業發展到一定規模，光靠這些就很難成事了。**總有過去的時候，如果不及時進行調整，這家企業很容易變得死氣沉沉。現在經常聽到一些企業里傳出不和諧的聲音。嚴重的，創業元老各奔東西；輕微的，也是內耗不斷。員工對舊制度的挑戰和不滿情緒，直接影響企業對市場機會的快速反應能力，業務陷入困局并不是不可思議的事情。
其實這個時候，最需要的就是建立一個目標體系。有一些管理專家會直接把這個體系稱作績效體系，實際上，目標體系和績效體系還是有區別的。說“我要去什么地方”，這是目標，如果說“我要在三天內去這個地方”，就是績效了。
當然，真正的目標管理理論就有SMART原則，其中也對時間做出了要求。但是在管理實踐中，先目標后績效，可以緩和直接進入學院派目標管理狀態可能引發的一系列矛盾。過去有一些企業趕時髦，拿著一本大部頭的目標管理著作就想實現理論化的目標管理，結果在進行中要么搞得民怨沸騰，要么流于形式。年初轟轟烈烈的做計劃、定進度，年底卻根據工作總結的文筆、個人跟領導的關系來進行獨斷的評估，這樣的目標績效系統，也許還不如沒有。
目標在企業里有兩層意思，一層是企業的贏利目標，這個是根本。企業可以在一段時間內不贏利，卻絕不可能在很長時間不贏利。無論是國企還是民企，投資方是團體 還是個人，最終的目標逃脫不了“贏利”二字。如果不贏利的時間超出投資方的忍受限度，任憑企業負責人口吐蓮花，恐怕也逃脫不了關門大吉的結果。另一層意 思，則可以看作是我們所講的目標，具體來說，就是由贏利這個根本目標而來的各種布局，從高層的戰略計劃，到中層的分管統轄，再到員工每天的工作計劃，都屬于這類。
之所以要把目標和績效分開來，就是因為中間需要有一個緩沖。很多人定目標的時候都是拍腦袋的，特別是如果上級根本就沒有一個更高的目標，這種情況更加突出。要做出符合企業、部門和個人崗位設計的目標，是需要學習的。不學習，不知“道”。
僅僅定目標是不夠的，我們還要關注目標的落實。要把目標變成可執行的，并且能承受實踐檢驗的工作，并且在實際中完成它，這才算完成了初步的目標管理。一些管理者在責怪下屬的時候會說 “你把那個事情完成就好了”，其實指的就是這一步。用“高級”一點的說法，這叫“成事原則”。
能成事，然后才是績效的事情。在這個過程中花了多少時間，使用了多少資源，走了多少彎路，都拿出來計算一下，績效就出來了。
通過制定計劃，能夠比較好的輔助企業從初步建立和實現目標，到建立目標績效系統的過程。開始，只需要員工能寫出一周都計劃干什么，以及進行周總結即可。慢慢的，在這一層次下，添加計劃細則，把計劃完成的過程分成若干部分，分別總結處理，績效就能夠看到了。這只是一個簡單的例子，實際上，利用今目標還可以設立月計劃等更加復雜的目標體系。
當然，要建立一個良好的目標績效體系，企業的制度還是要跟上的。沒有制度，再好的工具都沒用；有了制度，工具能發揮更大的作用。
