質(zhì)量管理十大案例

　　一、阿迪達(dá)斯的失敗

　　阿迪達(dá)斯公司成立于1949年，其運(yùn)動(dòng)設(shè)備(產(chǎn)品)目前在全球同類產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率為12%，落后于1972年才成立的耐克公司30%的市場(chǎng)占有率達(dá)18個(gè)百分點(diǎn)。然而，在耐克崛起之前，全球運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品幾乎是阿迪達(dá)斯一家的天下。1954年世界杯足球賽，阿迪達(dá)斯因其生產(chǎn)的球鞋鞋底的塑膠鞋釘能幫助運(yùn)動(dòng)員提高運(yùn)動(dòng)速度，增加穩(wěn)定性而一戰(zhàn)成名，當(dāng)時(shí)世界上有85%以上的運(yùn)動(dòng)員穿的是阿迪達(dá)斯公司的產(chǎn)品，三葉標(biāo)志成了成功的象征。

　　面對(duì)驕人的戰(zhàn)績(jī)，阿迪達(dá)斯公司的決策者們沒有重視耐克公司正在迅速成長(zhǎng)這樣一個(gè)嚴(yán)重的事實(shí)，決策者們認(rèn)為自己擁有85%的市場(chǎng)占有率，即便對(duì)手搶走一部分市場(chǎng)，仍有大半個(gè)天是屬于阿迪達(dá)斯公司的，沒有采取確實(shí)有效的對(duì)策去扼制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己的威脅，造成今天眼巴巴地看著對(duì)手以18個(gè)百分點(diǎn)領(lǐng)先自己，在運(yùn)動(dòng)服裝市場(chǎng)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的殘酷現(xiàn)實(shí)。

　　二、摩托羅拉市場(chǎng)的萎縮

　　全球著名手機(jī)企業(yè)摩托羅拉和諾基亞現(xiàn)在的市場(chǎng)份額分別是30%和33%，摩托羅拉2001年第一季度營(yíng)業(yè)虧損達(dá)4億多美元，而去年同期其營(yíng)業(yè)額是盈利5,300萬美元，美國(guó)權(quán)威管理機(jī)構(gòu)分析指出，摩托羅拉的現(xiàn)狀完全是自找的，在美國(guó)經(jīng)濟(jì)衰退之前，許多消費(fèi)者多希望能購(gòu)買具有全新概念和全新形象的手機(jī)來替換現(xiàn)有的產(chǎn)品，來自芬蘭的諾基亞捷足先登，率先研制出了各種不同類型的替代產(chǎn)品，從此贏得了廣大的消費(fèi)者，等到摩托羅拉意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，等到他們研制出新款手機(jī)時(shí)，消費(fèi)者在經(jīng)濟(jì)衰退的影響下，已經(jīng)放棄了更換手機(jī)的打算，摩托羅拉因此失去了市場(chǎng)的先機(jī)，造成大規(guī)模的虧損。

　　三、國(guó)企的悲哀

　　內(nèi)地某國(guó)營(yíng)企業(yè)曾經(jīng)與外商草簽了一份供銷合同，合同規(guī)定由外商給該企業(yè)提供價(jià)值300萬元人民幣的生產(chǎn)設(shè)備，以提高企業(yè)的生產(chǎn)能力，合同為期三年，三年后該企業(yè)將無償擁有這些設(shè)備的所有權(quán)。合同約定，在三年合同期內(nèi)，該企業(yè)按雙方商定好的價(jià)格每年為外商提供某種產(chǎn)品10,000件。合同同時(shí)約定，若第一年少交貨1件，該企業(yè)將按每件1,000元交付賠償金，第二年少交貨1件，該企業(yè)將按每件2,000元交付賠償金，第三年該企業(yè)將按每件3,000元交付賠償金。該企業(yè)幾個(gè)主要領(lǐng)導(dǎo)商議后認(rèn)為有利可圖，便與外商正式簽訂了合同。

　　300萬元的設(shè)備到位后，該企業(yè)立即組織生產(chǎn)，由于生產(chǎn)能力不足，雖經(jīng)全體職工的努力，第一年只生產(chǎn)出了8,000件產(chǎn)品，按合同規(guī)定，被罰金額2,000件×1,000元=2,000,000元。第二年該企業(yè)調(diào)整好生產(chǎn)組織方式，準(zhǔn)備大干一年，挽回經(jīng)濟(jì)損失，但第二年只能生產(chǎn)8,500件，結(jié)果被罰金額1,500件×2,000元=3,000，000元。第三年只交貨7,000件，被罰金額3,000件×3,000元=9,000,000元。辛苦三年，損失竟然達(dá)到了14,000,000元以上。

　　四、霍利菲爾德的耳朵

　　20世紀(jì)末世界拳擊史上的一場(chǎng)鬧劇在泰森與霍利菲爾德之間展開，泰森的“世紀(jì)之咬”使老霍損失了少半個(gè)耳朵。比賽后的第二天，在美國(guó)的各大型超市內(nèi)竟然出現(xiàn)了許多叫“霍利菲爾德之耳”的巧克力，其栩栩如生的耳朵形狀，使好奇幽默的美國(guó)市民們爭(zhēng)相購(gòu)買，將老霍的“耳朵”帶回家中“一咬為快”。該巧克力生產(chǎn)商利用比賽中出現(xiàn)的轟動(dòng)性新聞效應(yīng)，突發(fā)奇想，超乎尋常地分析了顧客的心理需求，及時(shí)開發(fā)出外形新穎的產(chǎn)品，因此而美美的賺了一回顧客口袋中的鈔票，大撈一筆。

　　五、三洋公司的生意經(jīng)

　　在世界500家最大工業(yè)公司中排名地107位的日本三洋電機(jī)公司認(rèn)為，要?jiǎng)?chuàng)造出大獲成功的商品，必須具備五個(gè)要點(diǎn)，而且這五個(gè)要點(diǎn)的順序不能顛倒。

　　第一、

　　該商品對(duì)顧客來說，使用是否方便?

　　第二、

　　顧客是否買得起?

　　第三、

　　對(duì)經(jīng)銷商來說，是否容易買出去?

　　第四、

　　萬一出現(xiàn)故障，是否容易修理，即容易得到保修?

　　第五、

　　工廠是否易于生產(chǎn)?

　　六、五糧液追求卓越之路

　　在上世紀(jì) 50 年代初的四川省宜賓市，幾家古傳釀酒作坊(擁有 600 多年釀酒 歷史的明代窖池) 聯(lián)合組建成立了“中國(guó)專賣公司四川 省公司宜賓酒廠”， 1959 年因其產(chǎn)品五糧液酒的優(yōu)秀品質(zhì)和聲譽(yù)而更名為“宜賓五糧液酒廠”。從 1985 年起，原五糧液酒廠創(chuàng)造性地將歷史文化承傳與現(xiàn)代的科學(xué)運(yùn)作相結(jié)合，從而取 得了高速發(fā)展的巨大成就，

　　于 1998 年正式改制為宜賓五糧液股份有限公司(以 下簡(jiǎn)稱為“公司”)，并在深圳證券交易所掛牌上市。自 80 年代中后期推行全 面質(zhì)量管理以來，公司不僅在 1990 年獲得了全國(guó)首批的“國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)”， 而且始終堅(jiān)持以質(zhì)量為中心， 在同行業(yè)中率先建立起符合 IS09001 標(biāo)準(zhǔn)有效運(yùn)行 的質(zhì)量保證體系; 始終堅(jiān)持以 PDCA 循環(huán)工作方式來不斷改進(jìn)和提升其整體水平; 始終堅(jiān)持質(zhì)量一票否決制，從根本上保障了企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的高水平提升。 公司上市以來，不僅連年保持著我國(guó)證券市場(chǎng)第一績(jī)優(yōu)股的地位，而且實(shí)現(xiàn) 了連續(xù) 13 年高速度、高效益的超常規(guī)發(fā)展，連續(xù) 9 年高居同行業(yè)規(guī)模效益之冠， 與同行業(yè)中第二名的差距在不斷擴(kuò)大。

　　2002 年，公司實(shí)現(xiàn)銷售收入 57.03 億元， 實(shí)現(xiàn)利稅 22.22 億元，形成了巨大的經(jīng)濟(jì)輻射和帶動(dòng)能力。 如今，公司又在為著他們第二次創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)拼搏奮進(jìn)，五糧液人正用他 們的聰明才干和極大的創(chuàng)造力辛勤耕耘著， 要把公司打造成為一個(gè)著名的國(guó)際一 流企業(yè)，繼續(xù)創(chuàng)造出更加輝煌燦爛的“五糧液經(jīng)濟(jì)奇跡”。 于是，人們不禁要問：他們憑什么?五糧液人的回答是：憑我們卓越的生產(chǎn) 工藝和品質(zhì)，憑我們卓越的生產(chǎn)、研發(fā)、服務(wù)、管理的硬件軟件環(huán)境，憑我們將 卓越的品質(zhì)、形象和藝術(shù)表現(xiàn)與提升相結(jié)合的不斷創(chuàng)新的市場(chǎng)營(yíng)銷，憑我們精藝 克靡、敏銳爭(zhēng)先的五糧液人。一句話：憑我們不斷對(duì)“創(chuàng)新求進(jìn)，永爭(zhēng)第一”這 一核心理念的高品質(zhì)貫徹!

　　七、豐田質(zhì)量的文化之魂

　　自從豐田公司開始運(yùn)營(yíng)以來，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者就堅(jiān)信，對(duì)人員的投 入才是成功的關(guān)鍵。豐田文化自企業(yè)創(chuàng)立之初就已經(jīng)成形，并成為企 業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的來源。憑借著這種企業(yè)文化，企業(yè)運(yùn)營(yíng)精益高效，汽 車產(chǎn)品及時(shí)而經(jīng)濟(jì)地投放市場(chǎng)，工程設(shè)計(jì)人員深刻了解用戶心理，管 理人員把握長(zhǎng)期市場(chǎng)趨勢(shì)并擁有明確的發(fā)展戰(zhàn)略， 每位員工都積極投 身工作，努力完成企業(yè)年產(chǎn)計(jì)劃。 自從豐田公司開始運(yùn)營(yíng)以來，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者就堅(jiān)信，對(duì)人員的投 入才是成功的關(guān)鍵。

　　豐田文化自企業(yè)創(chuàng)立之初就已經(jīng)成形，并成為企 業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的來源。憑借著這種企業(yè)文化，企業(yè)運(yùn)營(yíng)精益高效，汽 車產(chǎn)品及時(shí)而經(jīng)濟(jì)地投放市場(chǎng)，工程設(shè)計(jì)人員深刻了解用戶心理，管 理人員把握長(zhǎng)期市場(chǎng)趨勢(shì)并擁有明確的發(fā)展戰(zhàn)略， 每位員工都積極投 身工作，努力完成企業(yè)年產(chǎn)計(jì)劃。 企業(yè)文化是豐田模式的靈魂—員工的思考與行為方式深深地植 根于企業(yè)的宗旨與原則之中。其核心就是對(duì)人的尊重與持續(xù)發(fā)展，這 一點(diǎn)自公司成立起從未改變過。 企業(yè)文化，在破產(chǎn)邊緣重生 在危機(jī)時(shí)期，很多企業(yè)會(huì)首先求助于“精益”。豐田的經(jīng)營(yíng)原則 就是在 20 世紀(jì) 40 年代后期的經(jīng)營(yíng)危機(jī)時(shí)期創(chuàng)立的。當(dāng)時(shí)，日本經(jīng)濟(jì) 蕭條，汽車銷量驟降。豐田公司申請(qǐng)貸款以渡難關(guān)，但是銀行方面卻 要求企業(yè)削減員工以降低成本，否則公司就會(huì)被關(guān)閉。

　　八、三鹿問題奶粉”事件

　　2008 年 9 月初，不斷有媒體報(bào)道嬰幼兒患腎結(jié)石的病例且多 數(shù)食用過三鹿的奶粉，三鹿集團(tuán)被懷疑與嬰幼兒患結(jié)石有關(guān)。經(jīng)

　　過調(diào)查，2008 年 9 月 11 日晚，三鹿集團(tuán)聲明其 2008 年 8 月 6 日 前出廠的嬰幼兒奶粉受到污染，市場(chǎng)上大約有 700 噸，并決定召 回受污染的奶粉。 這是三鹿集團(tuán)首次公開承認(rèn)自己的奶粉有問題， “三鹿問題奶粉”事件由此開端。2008 年 9 月 16 日，22 家嬰幼 兒奶粉廠家 69 個(gè)批次的產(chǎn)品被檢出三聚氰胺，伊利、蒙牛、光明 等榜上有名，至 2008 年 9 月 19 日 9 時(shí)，全國(guó)下架退市的問題奶 粉已達(dá) 3215.1 噸。至此，“三鹿問題奶粉”事件波及整個(gè)乳制品 行業(yè)。 “三鹿問題奶粉”事件共造成全國(guó) 29.4 萬余患兒致病，至少 有 6643 名重患嬰幼兒， 三名嬰幼兒因此死亡。

　　三鹿集團(tuán)因此破產(chǎn)， 問題奶粉所造成的經(jīng)濟(jì)損失巨大，行業(yè)遭受的經(jīng)濟(jì)損失和信譽(yù)損 失難以估量。其一期的損害賠償數(shù)額巨大，重患嬰幼兒的后遺癥 問題仍難以確定。受“三鹿問題奶粉”事件影響，中國(guó) 2008 年 10 月乳制品出口量銳減 9 成多，其中奶粉更是成為乳制品中出口 下降幅度最大的品種，10 月出口同比下降 99.2%。

　　企業(yè)質(zhì)量管理問題分析： 首先，由于近年來我國(guó)乳制品行業(yè)擴(kuò)張過快導(dǎo)致企業(yè)奶源短 缺與質(zhì)量過低是這次事件爆發(fā)的根源。2007 年全國(guó)奶類總產(chǎn)量 3633.4 萬噸，是 2000 年的 4 倍之多，年均增長(zhǎng) 21.7%。一方面是 乳制品行業(yè)的快速擴(kuò)張， 另一方面卻是整個(gè)行業(yè)的產(chǎn)能嚴(yán)重過剩， 一些省份產(chǎn)能過剩 40%到 50%都很普遍。 由于這兩方面的原因必然 導(dǎo)致企業(yè)奶源短缺、質(zhì)量過低。在 2007 年到 2008 年奶源出現(xiàn)短

　　缺的時(shí)候，企業(yè)為了保證生產(chǎn)就降低了對(duì)原料乳的質(zhì)量要求，使 得不法分子有機(jī)可趁認(rèn)為加入三聚氰胺， 這樣一來可以通過檢驗(yàn)， 一來可以虛增奶量。

　　對(duì)于社會(huì)來說，企業(yè)注重產(chǎn)品質(zhì)量 管理工作是企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，這樣也會(huì)贏得消費(fèi)者的喜愛，從而有助 于企業(yè)樹立良好的企業(yè)形象，有助于企業(yè)發(fā)展壯大。對(duì)于控制產(chǎn)品質(zhì) 量管理的關(guān)鍵部門和人員，要嚴(yán)格按照公司的規(guī)章制度要求，以嚴(yán)謹(jǐn) 負(fù)責(zé)的態(tài)度進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，保證公司的質(zhì)量管理政策很好的落實(shí)。

　　九、哥侖比亞航天飛機(jī)失事

　　2003.2.1 美國(guó)“哥侖比亞”航天飛機(jī)著陸前發(fā)生爆炸，7 名宇航員全部遇難，全世界為之 震驚，美航天負(fù)責(zé)人為此辭職，美航天事業(yè)一度受挫。事后的調(diào)查結(jié)果也比較令人驚壓，造成 此災(zāi)難的兄手竟是一塊脫落的隔熱瓦，“哥侖比亞”航天飛機(jī)有 2 萬多塊隔熱瓦，能抵御 3000 度高溫，避免航天飛機(jī)返回大氣層時(shí)外客被融化。航天飛機(jī)是高科技產(chǎn)品，許多標(biāo)準(zhǔn)是一流的 非常嚴(yán)格的，但就一塊脫落的隔熱瓦，0.5%差錯(cuò)葬送了價(jià)值連成的航天飛機(jī)，還有無法用價(jià)值 衡量的寶貴的 7 條生命。 我國(guó)的澳星發(fā)射失敗只是因?yàn)榕潆娖魃隙嗔?0.15 毫米的鋁物質(zhì)， 正是這點(diǎn)小小的東西使澳 星發(fā)射失敗。

　　十、海爾 1985 年砸冰箱事件

　　1985 年海爾生產(chǎn)的第一批冰箱不合格，張瑞敏就堅(jiān)決把有毛病的 76 臺(tái)冰箱拿出來，砸掉 了。

　　通過這件事，使得海爾全員的質(zhì)量意識(shí)大大地提高，在 1988 年 12 月就得全國(guó)同行業(yè)的第 一塊金牌。拿到金牌之后，張瑞敏又給他的員工說，我們拿到的是一塊全運(yùn)會(huì)的金牌，下一步 我們就要拿奧運(yùn)會(huì)金牌。所以海爾的員工就樹立起嚴(yán)格地質(zhì)量觀。所有的員工都知道，我們要 拿奧運(yùn)會(huì)金牌，我們要以質(zhì)量使得我們的產(chǎn)品走向全球，質(zhì)量創(chuàng)名牌。

　　海爾在生産經(jīng)營(yíng)中始終向職工反復(fù)強(qiáng)調(diào)二個(gè)基本觀點(diǎn)：用戶是企業(yè)的衣食父母。在生産製 造過程中，他們始終堅(jiān)持“精細(xì)化，零缺陷” ，讓每個(gè)員工都明白“下道工序就是用戶” 。這些 思想被職工自覺落實(shí)到行動(dòng)上，每個(gè)員工將質(zhì)量隱患消除在本崗位上，從而創(chuàng)造出了海爾産品 的“零缺陷” 。海爾空調(diào)從未發(fā)生過一起質(zhì)量事故，産品開箱合格率始終保持在 100%。想了解更多用人之道 請(qǐng)點(diǎn)擊廣告買賣網(wǎng)