他既是一位戴著眼鏡的文人，更是一位閱歷豐富的職業(yè)高管，他就是特步總監(jiān)徐雷。
就像特步“讓與眾不同”的廣告語一樣，經(jīng)歷兩個截然不同舞臺的徐雷，唯一相同的就是，始終堅持“讓營銷與眾不同”。
經(jīng)典操盤350萬的營銷費用幾個億的銷售額
李寧剛開始創(chuàng)辦時，正是中國體育用品市場剛剛起步的階段。
1998年底，徐雷正式加盟李寧，當時正處于亞洲金融危機的影響下，此時轉(zhuǎn)行跨入企業(yè)，在別人看來，似乎有點不是時候。
然而，這個“不是時候”，后來被徐雷戲稱為“榮幸之極”。
由于李寧從一上市開始就從不打折，經(jīng)過8年的庫存積累，到金融危機來臨時，李寧從公司到經(jīng)銷商都有大量庫存，按徐雷的話說，“七八個倉庫被塞得滿滿的，大概有幾個億的庫存”。
當時，公司有個要求，就是利用年底大概一個半月的時間，把這4個億的庫存消化掉。
在1998年的時候，4個億的庫存量那是相當?shù)拇螅鯓釉谶@么短的時間內(nèi)，以少量花費，將巨大的庫存量消化出去，成了徐雷所帶領(lǐng)的營銷團隊迫切需要解決的問題。
打折處理?這種可能對品牌造成副作用的做法，是許多國際大牌所不屑的，然而，徐雷卻做出了一個大膽的決定，那就是“打折，而且是大打折”。
當然，徐雷的打折行動是經(jīng)過精心策劃的。當時他策劃了一個名為“正在機會”的系列廣告，沒有選擇電視媒體，而是利用報紙，主要是各省市的晚報和都市報，比如當時的北京青年報和南方周末等，分3次登出3則廣告，結(jié)果在廣告刊登的那一天，驚喜就從四面八方不斷傳來。
“全國市場捷報頻傳，反響非常熱烈。”回憶起當時的情形，徐雷仍然非常興奮，當時他所在北京公司對面就有兩個專賣店，部的經(jīng)理已經(jīng)把自己的辦公室騰了出來，當作銷售柜臺，提供給內(nèi)部員工“搶購”，貨更是頻頻賣光，得不斷補貨。
“當時北京已經(jīng)有很多人要回家過春節(jié)了，專賣店里便出現(xiàn)了買走大包小包棉衣的顧客，經(jīng)常是下半夜都關(guān)不了門，很多人排隊，很多人搶購，那種盛況讓我極其振奮!”徐雷說，本來為期45天的促銷活動，結(jié)果30天就大獲全勝。
“350萬，這是當時通過報紙推廣‘正在機會’的費用，幾個億則是由此帶來的銷售額。”當時的大勝，讓徐雷激動不已，不過更加令業(yè)界佩服的，還是他在這場促銷中實現(xiàn)的“品牌修復(fù)”。
打折對于品牌來講容易造成一定傷害，尤其一些大品牌往往很謹慎，當時李寧正在推出“新世紀”，要更新?lián)Q代，向世界品牌看齊，和許多國際大品牌一樣，李寧是輕易不打折，因為一旦打折，消費者一定會感到震驚，可能對品牌造成不利影響。
但徐雷邀請了電視臺、報紙以及電臺的記者去現(xiàn)場采訪盛況，消費者、店員乃至競爭對手在接受采訪時，都對這種盛況贊嘆不已，新聞在電視臺播出后，非但沒有損害品牌形象，反而使品牌知名度變相得到傳播。
“當時的李寧已在中國體育用品行業(yè)牢牢占據(jù)排頭兵的位置，利用市場領(lǐng)先的地位展開促銷，既消化了庫存，又搶占了市場份額，絲毫沒有影響品牌形象，這從當時媒體采訪消費者、甚至競爭對手時可以看出。”徐雷說道。
“活動的影響之好，使當時有好幾家財經(jīng)媒體找我約稿，紛紛認為此舉是一種較好的營銷方式。”徐雷表示，通過這種方式，使自己知己知彼，知道自己的消費者，知道自己的產(chǎn)品，也知道自己可以用什么方式，把產(chǎn)品賣給消費者，這其實也是回饋消費者的方式。
當時的這一活動，得到了業(yè)內(nèi)、行內(nèi)的一致好評―――花錢不多，效果居佳，而且對品牌沒有產(chǎn)生任何副作用。
