自1995年，我國國有企業改革確定了“抓大放小”的政策后，經過十多年的迅速發展，中小企業已成為經濟中最活躍的細胞，為我國國民經濟的發展作出了極大的貢獻。但在這欣欣向榮的發展背后我們發現大部分中小企業的壽命都非常短暫，究其原因是多方面的，而缺少合理的企業戰略規劃可以說是影響中小企業持續發展的最根本原因。因此，制定一個科學的戰略已成為中小企業迫在眉睫的任務。
1、戰略分析
企業戰略是企業為實現長期生存與發展，在外部環境與內部條件分析基礎上，對企業發展目標及實現的途徑所做的全局性策劃。在進行企業戰略決策之前的首要任務就是要進行戰略分析，也就是對影響戰略制定的各種內外因素進行深入分析，為選擇一個正確的戰略方案打下基礎。
中小企業在進行戰略分析時，可采取SWOT矩陣分析法，即通過分析企業的內部資源和所處的外部環境來為企業制定和選擇戰略。
1.1 優勢（Strength）
1.1.1 組織結構簡單，決策效率高。中小企業往往采用扁平化的組織結構，管理層次少，這樣在進行決策時就避免了信息在層層傳遞中耽誤時間甚至出現失真，從而減少了因缺乏時效性而導致決策滯后，甚至由于環境的變化而出現決策失誤的可能性。
1.1.2 管理和運營成本較低。中小企業的所有權與管理權一般來說相對統一，這就減少了代理費用和決策成本，而組織結構簡單化也減少了管理成本。
1.1.3 技術創新時效性較高。中小企業在針對市場需求變化的技術創新方面具有獨特的優勢，由于中小企業規模小，研究人員和生產銷售人員聯系緊密，因此對于市場需求的變化反應的時效性較高。
1.1.4 產品轉換快速靈活。中小企業生產經營靈活，適應性強，中小企業規模較小、機制靈活，能夠根據市場需求的變化迅速調整產品結構和經營方向。
1.2 劣勢（Weakness）
1.2.1 規模較小、資金缺乏。中小企業產業規模較小，缺乏足夠的資金支持，融資相對困難。這些條件的限制阻礙了中小企業的進一步發展，并可能造成中小企業在技術創新方面的投資不足，難以將創新的積極性變為創新的實際成果。
1.2.2 競爭力較弱，經營風險較高。中小企業生產規模較小，不能獲得規模經濟效益，造成單位生產成本和研發費用較高，使得其競爭力較弱。另外，由于很難通過多元化經營來分散風險，中小企業面臨較高的市場風險，抗風險的能力也較弱。
1.3 機會（Opporiunity）和威脅（Threat） 中小企業面對的機會和威脅要視其所在的行業具體分析。總體來看，隨著我國經濟市場化和國際化程度不斷加深，中小企業發展所需要的資金、技術可以通過資本市場、技術市場獲得，克服了企業發展過程中的資金、技術瓶頸。而第三產業飛速發展也為中小企業的發展提供了廣闊的天地。現代市場需求的多樣化、差異化和個性化更給生產批量小的中小企業提供了廣闊的舞臺。中小企業面臨的威脅主要是大型企業和跨國集團公司的強力競爭，這些企業擁有強大的資金、技術、人才優勢，對中小企業的發展帶來了嚴竣的挑戰。
2、戰略選擇
在戰略分析之后，中小企業應根據環境條件和自身特點制定切實可行的戰略，從而形成企業的核心競爭力，在激烈的市場競爭中求得生存和發展。下面為中小企業推薦幾種行之有效的戰略模式以供中小企業參考：
2.1 集中化戰略 一般來說，中小企業規模小、資源有限、實力比較弱。這種固有的特點一方面決定了中小企業不適宜進行多元化經營，另一方面也促使中小企業集中全力專注于一點來建立自身的競爭優勢。對于中小企業來說，其首要目標應該是“做強”而不是“做大”，因此，實施集中化戰略有利于中小企業在激烈的競爭中得以生存進而逐步發展。
集中化戰略的實質在于將企業有限的資源集中于某一特定的產品系列上，集中精力利用自身的優勢形成精品以在市場競爭中獲得勝利。選擇這種集中化戰略，中小企業可以通過專注于某一特定產品來提高專業化程度，從而提高產品質量并擴大生產產量，進而降低生產成本，最終獲取經濟效益的增加。同時，集中化戰略為中小企業的管理提供了方便，大大節省了管理成本，同時也有利于提高服務水平，形成了中小企業獨特的競爭優勢。集中化戰略也是有一定風險的。由于集中化戰略強調專注于某特定產品，一旦市場或者技術發生變化，企業就有可能面臨極大的生存威脅。
2.2 差異化戰略 中小企業規模較小，難以形成規模經濟，但其組織結構靈活因而比較容易接近顧客，因此中小企業可以選擇差異化戰略通過品牌形象、技術特點、客戶服務、經銷網絡或其它方面的獨特性，使企業提供的產品或服務與眾不同來吸引目標客戶，建立客戶忠誠，從而形成獨特的競爭優勢。
差異化的優勢在于利用客戶對品牌的忠誠以及由此產生的對價格敏感性的下降使中小企業避免與大企業發生正面沖突，從而在不用必須追求低成本的前提下增加利潤。欲選擇差異化戰略的中小企業應該注意這種差異必須是獨特的，是創新的，而不是模仿別人的，否則難以成功。同時也要考慮企業自身的經營能力，即企業是否能夠在激烈的市場競爭中長期保持住自己的經營特色，是否能夠保證自己的獨特性不被其他企業所成功模仿。
2.3 市場空隙戰略 索尼公司董事長盛田昭夫的“圓圈理論”認為，在無數的大圓圈（指大企業占有的銷售市場）與小圓圈（即小企業占有的銷售市場）之間，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占領的市場，即利基市場。這種“空隙”市場的出現一方面是由于其產品服務面比較窄，市場容量不大，大企業因不能形成規模生產而不愿涉足該領域；另一方面則是由于顧客的需求在不斷更新，當一種新的需求出現時，新的空隙市場也跟著產生了。
中小企業可以利用自身機動靈活，適應性較強的優勢，尋找并迅速擠占 “空隙”市場，從而形成獨特的競爭優勢。采取市場空隙戰略的中小企業首先應該建立一套高效、靈敏、準確的信息系統，因為這種戰略的成功在很大程度上取決于市場信息的準確性和及時性。當發展到一定規模，具有一定的實力之后，實施市場空隙戰略的中小企業就應該考慮戰略轉移，以便能夠保持長遠的經營優勢，以擺脫總是要在夾縫中求生存的被動局面。
2.4 縱向協作戰略 縱向協作戰略是指中小企業接受一個或幾個大企業的長期固定的訂貨，與大企業建立緊密的分工協作關系，或者采取特許經營方式取得大企業提供的產品、服務或品牌在特定范圍內的經營權，形成一種緊密的縱向協作關系。
隨著社會分工程度不斷加深，大企業為了獲取規模經濟效益勢必要擺脫大而全的生產體制或者銷售渠道而求助于社會協作，這在客觀上為中小企業長期的生存和發展提供了可靠的基礎。通過成為一個或幾個大企業的長期固定供貨方，或者特許權經營，中小企業在一定程度上能避開市場競爭的壓力，將中小企業的優勢與大企業的專業能力和資源結合起來，實現與大企業共享品牌、信息和客戶資源，共同獲利，從而使經營戰略風險大大降低。
