保險公司作為銷售公司團隊管理的表率，保險公司的管理者如何管理自己的公司團隊管理，每個管理者都有自己獨特的管理方式，能者多勞還是勞者多能?相信你看了篇文章就會有所啟發。
能者多勞，因此，我們在職場中常可以看到一些能人：經驗豐富，精力充佩，所以他們常常需要分擔更多工作，有些甚至不是自己份內之事。而實際上，許多能者不堪無止境的重負，可又跳不出能者多勞的怪圈。于是“能者多勞”變成能者多“疲勞”了。但也有另一種說法，說是這些“能者”正是因為“多勞”才成為能者，因為在“勞”的過程中，他們從中學到更多東西。在保險公司公司團隊管理中，能者可以理解為“公司團隊管理業務精英”。作為保險公司中支機構老總，他們有哪些經驗跟同行分享?本期侃侃三人行欄目邀請了太平洋壽險宣城中心支公司總經理程杰、新華保險內江中心支公司總經理吉斌、太平人壽山西分公司太原本部總經理姚俊峰就此問題展開探討，本期擔任嘉賓主持的是程杰總經理。
能者多勞、勞者多能之我見
勞者與能者是一個慢慢轉變的過程，首先，能者肯定是要多勞的，“勞”的過程，也是積累經驗的過程，從而使能者更“能”。
——姚俊峰
程杰：能者多勞現象在各行業都是普遍存在的現象，在我們公司也存在這樣現象，今天想跟兩位老總談談對于公司團隊管理精英的“能者多勞”與“勞者多能”，你們有哪些看法跟我們分享?
吉斌：好的，新華保險內江中心支公司作為一家成立7年的壽險公司，我們沉淀了一批優秀的員工，其中不乏有能者多勞的優秀人才及管理干部。我個人認為，無論是領導還是普通員工，都不能把能者多勞簡單化，絕對化，而應該把能者多勞和勞者多能結合起來分析，一分為二地看待，既不能不考慮工作需要，對工作“一刀切”，搞任務絕對平均分配，沒有重點，無所側重;又不能實行簡單地任務對號，工作定向，而不注意培養干部的能力素質，應該把能者多勞和勞者多能有機結合作為從政治上關心愛護干部的一項實際行動和具體要求，從多方面，多角度，全方位去鍛煉培養他們。
姚俊峰：目前我的團隊管理精英也就是能者占比大約是20%-25%左右，基本符合“二八定律”，我認為勞者與能者是一個慢慢轉變的過程。首先，能者肯定是要多勞的，不過“勞”的過程，也是積累經驗的過程，能力強的團隊管理成員在這個過程中表現出來，自然會獲得更多挑戰，經驗與能力也會得到進一步的提升，從而使能者更“能”。
當然，能者與勞者也可理解為“勞心”與“勞力”的關系，這也是一個相互轉變的關系，比如某一個公司團隊管理成員，在剛開始肯定是位勞者，亦即勞力者，他每天需要堅持三訪四訪，在經過勞力的積累之后，會產生績效變化，而上升為能者，所以說，能者與勞者的轉變是每個公司團隊管理成員都需要經歷的，也正因為此，我向公司團隊管理成員強調：多勞是好事，只有多勞，才能成為能者。
程杰：是的，兩位老總談得非常到位，其實能者并不一定要多勞，能者一般在對工作各方面能有自己獨到的見解，對業務發展操作流程精通，對公司的運作、經營和管理方面比較熟悉，在充分發揮能者的能力時，努力讓能者從全局方面考慮問題，多學習和熟悉其他崗位，加強管理方面的學習和培訓，幫助提高其學習能力，讓一部分有管理經驗、組織、宣傳和管理方面比較突出的能者，逐漸從多勞中走出來，走上管理崗位并幫助和帶動其他人員，另外，能者不是天生具備各方面素質的，多勞者才會多能，今天的能者正是昨天的“不能”者經過不斷地“勞”轉變過來，現在的能者經過更多的“勞”，能力、素質會更高、更強，多勞才會多能。目前，我的公司團隊管理總人力650人，精英占比20%左右，在能者與勞者的辯證關系中也是處理得很不錯的。
如何讓能者更好用?
“用人不疑，疑人不用”這是我用人的標準，所以精英首先要是認同公司的精英，管理精英，要少做形式上的管理工作，而應側重于溝通。
——吉斌
程杰：在公司團隊管理過程中，你們是如何用好精英的?怎樣做才能既有利于公司團隊管理整體業績的增長又能調動公司團隊管理精英的積極性?
姚俊峰：在團隊管理成立的初期，能者肯定是最為稀缺的，因為我們在一開始就會尋找更多“勞者”來培養成能者，在培養的過程中將管理者的經驗復制下去，全面提升公司團隊管理每一個人的能力，把管理層的思想轉化為行動。在這里，我們通過兩個動作來實現：一是要統籌安排，細分工作職責，讓每個團隊管理精英各司其責，從而實現把人才從低端帶到中端、中端帶到高端，讓勞者成為能者的目標。第二是要實現公司團隊管理精英的能力復制，在公司團隊管理上下實行梯隊建設，讓精英的成功經驗實現自上而下的梯次復制，能者帶動勞者，勞者上升為能者，實現人才的批量培訓，這即是“人才的流水線”，使公司團隊管理成員在人才流水線上不斷成長為能者。
吉斌：“用人不疑，疑人不用”這是我用人的標準，能力可以培養，忠誠度最重要，所以精英首先要是認同我，認同我公司的精英，否則即使再優秀都不是我所要的精英。其實，管理精英，要少做形式上的管理工作，而應側重于溝通。
能者多勞，因此，我們在職場中常可以看到一些能人：經驗豐富，精力充佩，所以他們常常需要分擔更多工作，有些甚至不是自己份內之事。而實際上，許多能者不堪無止境的重負，可又跳不出能者多勞的怪圈。于是“能者多勞”變成能者多“疲勞”了。但也有另一種說法，說是這些“能者”正是因為“多勞”才成為能者，因為在“勞”的過程中，他們從中學到更多東西。在保險公司公司團隊管理中，能者可以理解為“公司團隊管理業務精英”。作為保險公司中支機構老總，他們有哪些經驗跟同行分享?本期侃侃三人行欄目邀請了太平洋壽險宣城中心支公司總經理程杰、新華保險內江中心支公司總經理吉斌、太平人壽山西分公司太原本部總經理姚俊峰就此問題展開探討，本期擔任嘉賓主持的是程杰總經理。
能者多勞、勞者多能之我見
勞者與能者是一個慢慢轉變的過程，首先，能者肯定是要多勞的，“勞”的過程，也是積累經驗的過程，從而使能者更“能”。
——姚俊峰
程杰：能者多勞現象在各行業都是普遍存在的現象，在我們公司也存在這樣現象，今天想跟兩位老總談談對于公司團隊管理精英的“能者多勞”與“勞者多能”，你們有哪些看法跟我們分享?
吉斌：好的，新華保險內江中心支公司作為一家成立7年的壽險公司，我們沉淀了一批優秀的員工，其中不乏有能者多勞的優秀人才及管理干部。我個人認為，無論是領導還是普通員工，都不能把能者多勞簡單化，絕對化，而應該把能者多勞和勞者多能結合起來分析，一分為二地看待，既不能不考慮工作需要，對工作“一刀切”，搞任務絕對平均分配，沒有重點，無所側重;又不能實行簡單地任務對號，工作定向，而不注意培養干部的能力素質，應該把能者多勞和勞者多能有機結合作為從政治上關心愛護干部的一項實際行動和具體要求，從多方面，多角度，全方位去鍛煉培養他們。
姚俊峰：目前我的團隊管理精英也就是能者占比大約是20%-25%左右，基本符合“二八定律”，我認為勞者與能者是一個慢慢轉變的過程。首先，能者肯定是要多勞的，不過“勞”的過程，也是積累經驗的過程，能力強的團隊管理成員在這個過程中表現出來，自然會獲得更多挑戰，經驗與能力也會得到進一步的提升，從而使能者更“能”。
當然，能者與勞者也可理解為“勞心”與“勞力”的關系，這也是一個相互轉變的關系，比如某一個公司團隊管理成員，在剛開始肯定是位勞者，亦即勞力者，他每天需要堅持三訪四訪，在經過勞力的積累之后，會產生績效變化，而上升為能者，所以說，能者與勞者的轉變是每個公司團隊管理成員都需要經歷的，也正因為此，我向公司團隊管理成員強調：多勞是好事，只有多勞，才能成為能者。
程杰：是的，兩位老總談得非常到位，其實能者并不一定要多勞，能者一般在對工作各方面能有自己獨到的見解，對業務發展操作流程精通，對公司的運作、經營和管理方面比較熟悉，在充分發揮能者的能力時，努力讓能者從全局方面考慮問題，多學習和熟悉其他崗位，加強管理方面的學習和培訓，幫助提高其學習能力，讓一部分有管理經驗、組織、宣傳和管理方面比較突出的能者，逐漸從多勞中走出來，走上管理崗位并幫助和帶動其他人員，另外，能者不是天生具備各方面素質的，多勞者才會多能，今天的能者正是昨天的“不能”者經過不斷地“勞”轉變過來，現在的能者經過更多的“勞”，能力、素質會更高、更強，多勞才會多能。目前，我的公司團隊管理總人力650人，精英占比20%左右，在能者與勞者的辯證關系中也是處理得很不錯的。
如何讓能者更好用?
“用人不疑，疑人不用”這是我用人的標準，所以精英首先要是認同公司的精英，管理精英，要少做形式上的管理工作，而應側重于溝通。
——吉斌
程杰：在公司團隊管理過程中，你們是如何用好精英的?怎樣做才能既有利于公司團隊管理整體業績的增長又能調動公司團隊管理精英的積極性?
姚俊峰：在團隊管理成立的初期，能者肯定是最為稀缺的，因為我們在一開始就會尋找更多“勞者”來培養成能者，在培養的過程中將管理者的經驗復制下去，全面提升公司團隊管理每一個人的能力，把管理層的思想轉化為行動。在這里，我們通過兩個動作來實現：一是要統籌安排，細分工作職責，讓每個團隊管理精英各司其責，從而實現把人才從低端帶到中端、中端帶到高端，讓勞者成為能者的目標。第二是要實現公司團隊管理精英的能力復制，在公司團隊管理上下實行梯隊建設，讓精英的成功經驗實現自上而下的梯次復制，能者帶動勞者，勞者上升為能者，實現人才的批量培訓，這即是“人才的流水線”，使公司團隊管理成員在人才流水線上不斷成長為能者。
吉斌：“用人不疑，疑人不用”這是我用人的標準，能力可以培養，忠誠度最重要，所以精英首先要是認同我，認同我公司的精英，否則即使再優秀都不是我所要的精英。其實，管理精英，要少做形式上的管理工作，而應側重于溝通。
