組織中的戰略是如何形成的？對這個問題的研究必然會受到戰略這個術語的基本概念的影響。由于戰略幾乎不可避免地被認為是組織的領導對未來活動的規劃，所以毫不奇怪，戰略的制定往往被當作為一個組織確定長期目標和行動計劃的分析過程。也就是說，被當作以實施為后續行動的過程。雖然這種觀點很重要，但是我們也可以論證，這種認識是非常有局限的，必須從更廣泛的角度來看戰略制定的過程，才能考慮清楚實際影響戰略的各種不同方式。
到現在為止，我已經研究了十多年戰略制定過程，所依據的戰略定義是“決策流中的一種模式”。這個定義被進一步發展了，以便使戰略這個概念“具有可操作性”，也就是建立一個有形的基礎，在這個基礎上研究組織中的戰略是如何形成的。我們可以把行為流分離出來，識別出行為流中的模式或一致的東西，即戰略。然后，我們可以研究這些戰略的起源，研究過程中要特別注意挖掘領導的規劃和意圖與組織實際的行動之間的關系。我們可以把這兩種現象分別叫做意圖的戰略（intended strategy）和實現的戰略（realized strategy），來促進這種挖掘性的研究工作。實際上，由于這個原因以及實際的需要，我們在研究時是把戰略作為行動流，而不是決策流中的模式。因為后者也代表意圖。
圖1 戰略類型
如圖所示，比較意圖的戰略和實現的戰略使我們可以區分深思熟慮的（deliberate）戰略和自然出現的（emergent）戰略。前者是按照意圖實現的戰略，而后者是雖然有戰略意圖（或者沒有戰略意圖），但是實際實現的另一種模式或一致性。這兩個概念，尤其是它們的相互作用，是我們研究的中心主題。我們的研究涉及到11個深入的研究項目（以及更多小型的研究項目），研究對象包括一家食品零售商、一個女性內衣制造商、一本雜志、一份報紙、一家航空公司、一家汽車公司、一家礦業公司、一所大學、一個建筑事務所、一家公共電影發行公司和一個正在進行對外戰爭的政府。
寫這篇文章的目的是，通過精煉和詳述深思熟慮的戰略和自然出現的戰略的概念，深入研究戰略制定過程的復雜性和多樣性。我們首先會更精確地具體指出組織中完全深思熟慮的戰略和完全自然出現的戰略意味著什么，描述每一種戰略存在的條件。
組織是共同追求某種一致目標的人的集合，對于一個組織來說，深思熟慮的行動意味著什么呢？一個沒有任何意圖的引導，自然出現在組織中的戰略又意味著什么呢？然后，我們會識別出在實證研究中出現的各種戰略類型，每種類型都包含不同程度的可以被叫做深思熟慮的東西和可以被叫做自然出現的東西。這篇文章的最后討論了從這種角度考慮戰略制定過程對于研究和實踐的意義。
完全深思熟慮的戰略和完全自然出現的戰略
要完全地深思熟慮一項戰略——也就是讓實現的戰略（行動的模式）與意圖完全一致，似乎至少必須滿足三個條件。
第一，組織中必須存在明確的意圖，對比較具體的細節表述得很清楚，這樣在采取行動前才能毫無疑問地了解什么樣的行動是符合要求的。
第二，因為組織意味著集體行動，所以為了消除關于某些意圖是不是組織的意圖的疑問，必須要求幾乎所有的行動者都一致認同這些意圖：可能是所有行動者的意圖都相同，也可能是由于某種控制措施，大家都接受領導者的意圖。
第三，這些集體的意圖必須被按照計劃精確地實現，這意味著沒有外部的力量（市場的、技術的、政治的等等）可能干擾這些意圖。換句話說，環境必須是完全可預測的，完全有利的，或者是完全處于組織的控制之中的。
這三個條件的要求很高，以至于我們不太可能在組織中發現任何完全深思熟慮的戰略。但是，某些戰略確實在某些維度上，甚至全部維度上，非常接近這些要求。
對于完全自然出現的戰略，要求沒有關于秩序的意圖，但是又必須確實存在某種秩序，也就是存在行動在時間上的一致性。（沒有一致性意味著沒有戰略，至少是未實現的戰略——沒有達到意圖。）很難想像完全沒有意圖的行動，所以我們可以預測完全自然出現的戰略會和完全深思熟慮的戰略一樣少。但是同樣，我們的研究表明，在環境直接把一種行為模式強加給組織的時候，戰略的模式就非常接近完全自然出現的戰略了。
因此，我們應該預期發現某些在深思熟慮和自然出現方向上的趨勢，而不是這兩種純粹的形式。實際上，這兩種情況都是一個連續集合的兩個極端，真實世界中的戰略都會落在這個連續的集合里。這兩個戰略會在我們前面討論過的維度上構成各種狀態的組合：領導意圖的精確程度、具體程度和明確程度可能不一樣，影響力可能比較大也可能比較小，組織中的其他地方也可能存在某些意圖；中央對組織活動控制的強度和廣泛程度可能不一樣；環境的有利程度、可控制性和可預測性也可能不同。
下面我們要介紹這個連續集合中的各種戰略，首先是最接近深思熟慮那一極的戰略，最后是那些最能體現自然出戰略特點的戰略。我們介紹這些戰略類型，并不是為了形成一種嚴格的或完全窮盡的分類法（雖然最后確實形成了一種分類法），而是為了深入研究戰略的偶然性這個連續的集合，并試圖得到一些關于在我們稱之為組織的這個集體環境中，意圖、選擇和模式的形成的觀點。
規劃型戰略
規劃是指清楚的、表達清晰的意圖，它是由正式的控制來支持的，確保在一個默許的環境中，組織能夠遵循這些意圖。換句話說，在這個意義上（而且只有在這個意義上），戰略的“制定”和“實施”之間存在明顯的區別。
第一種戰略類型叫做“規劃型戰略”（planned strategy），處于權力中央的領導者盡可能精確地設計自己的意圖，然后努力實施這些意圖——也就是把意圖轉化為集體的行動，盡量減少實施過程中的扭曲和意外。為了確保這一點，領導者首先必須把自己的意圖以規劃的形式闡述清楚，減少混淆，然后詳細闡述這個計劃，越具體越好；并以預算、時間表等形式，先發制人的遏制住可能阻礙意圖實現的想法。那些處于規劃流程之外的人可以行動，但是不能做出決策。規劃中包括了引導這些人的行為的計劃，還設置了正式的控制機制，以確保這些規劃和計劃能得到貫徹。
但是如果在組織所處的環境中，規劃無法按照設計的那樣實施，規劃也就沒有用處了。所以規劃型戰略適用的環境如果不是有利的或可以控制的，至少也應該是可以預測的。有些組織就像加爾布雷思《新工業國》（1967年）描述的那樣，屬于“新工業實體”，它們的力量非常強大，可以把自己的規劃強加給周圍的環境。還有些組織能夠非常準確地預測環境，從而可以遵循設計非常精細的規劃型戰略。但是我們懷疑，許多采取規劃型戰略的組織都是假設周圍的環境保持不變，然后執意推行確定的戰略模式。實際上，我們在其他文章中論證過，戰略不是在規劃過程中被設想出來的，而是根據已經存在的愿景設計的，或者是從行業的普遍做法中模仿過來的；因此規劃變成了擬定計劃，而規劃型戰略的起源是下面要描述的另一種戰略類型。
雖然沒有什么戰略可以規劃到上面說得那么詳細的程度，但是確實有一些戰略與此非常接近。有的組織必須為某些使命投入大量的資源，所以無法忍受不穩定的環境，情況就更是如此。實際上，它們的計劃非常周密，所以它們的戰略也是深思熟慮的戰略。因此，我們研究了一家礦業公司，對于在極其偏遠的魁北克地區探索新的礦床，它必須制定大量詳細的規劃。同樣，我們在研究加拿大航空公司的時候，也發現了一種非常強的規劃導向。這種導向是為了讓采購昂貴的新噴氣式飛機的工作與相對固定的航班計劃相協調所必需的。我們研究了美國政府在越南的軍事行動的升級，這項研究也揭示了一個比較明顯的規劃型戰略。林登·約翰遜在1965年宣布了將戰爭升級的決定，那些軍事計劃者馬上接收到了這個意圖，對它進行了詳細的闡述（或者放棄了已經存在的應急計劃），并開始大力實施這個戰略。一直到1968年，環境顯然比預想的更加難以控制的時候，美國政府才放棄了這個戰略。
請注意，未實現的戰略——也就是意圖沒有被成功地實現，與沒有成功達到效果的實現的戰略是有區別的。使軍事行動升級的戰略被實現了，實際上從約翰遜的觀點來看，是被過度實現了；只不過這個戰略沒有達到預期的目標。相反，約翰·肯尼迪早期向越南軍隊提供顧問的意圖沒有實現，因為這些顧問變成了參戰者。但是應該注意，戰略深思熟慮的程度不能衡量戰略成功的可能性。在我們的研究中，遇到的成功的自然出現的戰略和成功的深思熟慮的戰略都非常多，同樣兩種戰略中也有許多極度失敗的例子。
