某種程度上說，微軟完完全全改變了人們現在的生活和工作方式，以及人和科技的關系。微軟的主要收入來自其專利授權下的操作系統和各種應用軟件。但是這些年it/科技行業的變化迅猛，越來越多的公司和個人在互聯網上找到了微軟操作系統和各軟件產品的替代品，越來越多公司的it部門開始使用免費的基于互聯網的開放式軟件，昔日以“創新”和“速度”著稱的it巨人現在留給公眾的印象則是新項目進度緩慢，幾乎所有的新產品上市都落后于市場，新產品的包裝通常也都慘不忍睹。
操作系統的重要性正在日漸減少，消費者正將越來越多重要的消費和消遣活動遷移到互聯網上，當你還在為你的產品做著消費者年齡層分析時，市場卻已經朝著一個比你的市場分析快得多的方向發展邁進，而年輕一代的消費者則完全生活在互聯網上。也許正是被這樣的趨勢所啟發，微軟也將自身更多的業務重點轉向了互聯網。盡管迄今為止，來自互聯網業務的收入只占其總收入的5%，微軟已經將發展基于互聯網應用的軟件開發和商業模式作為其未來的公司戰略發展方向。
事實上，當其正要開始跟瀏覽器和xbox展開競爭時，卻已經面對一個更為強大的對手google，這個看似在各個方面都不可匹敵的對手，在方方面面都跟今日的微軟展開了對抗。
因此，微軟cfo克里斯·利德爾(chris liddell)向投資者表示，微軟的多樣化市場以及產品一直保證了自己商業的健康發展，即使在美國經濟減弱的局勢下。然而，這個結果卻引起了對于公司能否繼續在低迷中幸存的關注和思考，特別是在與google正在開展的競爭中。目前，google仍然控制著在線搜索的廣告市場，并且通過在線軟件一步步蠶食著微軟的市場。
為了追緊與google的差距，微軟于是向雅虎拋出一個每股溢價62%的價格，446億美元的開價甚至超過了在當時市場上以擁有足夠現金流儲備聞名的it商業巨頭的所有現金儲備。
微軟對雅虎的收購正是基于其要成為一個擁有未來無限商機的互聯網公司的戰略目標。為了獲取跟其目前在銷售專利操作系統同樣程度的收入，微軟必需擴展自身在互聯網業務的收入，必須說服消費者和廣告商微軟擁有足夠的規模和實力，以此來改變其日漸萎靡的公眾形象。收購雅虎可以獲得的品牌效應和行業知識正是實現這種改變的工具。
微軟并購雅虎雖然以失敗告終，但這次并購卻向市場傳送了一個清晰的信息：失敗僅僅是序曲，并購已經成為國際巨頭集團提升企業價值的主流選擇。這場并購與反并購的較量在某種程度上說明了一個公司的內部弱點也許能在外部公司找到自身改變的刺激點。
微軟即使最終放棄收購雅虎，之前制訂的互聯網發展戰略顯然也不會改變，微軟將靠自己的力量在互聯網領域展開競爭。據稱，在放棄收購雅虎之后，微軟有可能將收購的對象鎖定在facebook上。如果成功地收購雅虎，微軟在搜索市場上的份額將超過30%，微軟就可以更多的精準投放廣告，這就很容易理解微軟收購facebook更有意義這一說法了。而與雅虎不同的是，facebook對用戶有更多的了解，facebook用戶提供了更詳細的個人資料，包括年齡、地理位置、受教育程度等。
并購后的新生
被微軟收購會有什么樣的下場？tellme聯合創始人邁克·麥克庫伊(mike mccue)可能是在這個問題上最有發言權的人。
在創建和運營語音技術公司tellme的8年時間里，麥克庫伊從來沒想過自己的公司會成為一家大公司的一部分，但在去年3月，tellme還是被微軟以8億美元收購，這是微軟在硅谷開展的最大規模的一筆收購。
自2004年實現盈利以來，麥克庫伊一直認為tellme將繼續保持獨立，并通過首次公開招股上市。在微軟首席執行官史蒂夫·鮑爾默(steve ballmer)的勸說下，他去年初飛往西雅圖，同微軟舉行了為期兩天的會談。鮑爾默承諾，微軟收購tellme之后，將保留后者的硅谷總部、品牌和企業文化。最終，麥克庫伊改變了自己的看法，同意將tellme出售給微軟，并出任tellme總經理。
一年多過去了，麥克庫伊并沒有為當初的決定感到后悔。他說：“我們現在從事的工作與以前相同，只是工作量更大。”
tellme總部位于鐵路沿線，距離雅虎總部只有6英里的距離。就目前看來，tellme現在的辦公環境和運營方式同微軟收購前相比并沒有太大變化。一直在tellme任職的薩拉·卡普里納(sarah caplener)表示：“被微軟收購之前，我們對于公司的未來都持懷疑的態度。但現在看來，微軟非常看重tellme的人才和文化。”
當然，被微軟收購之后，tellme的管理結構又增加了幾層，員工需要定期前往微軟雷蒙德總部，這可能是卡普里納和他的同事不愿意看到的變化。微軟高層有時也會來tellme視察工作，這并沒有讓tellme員工感到反感。去年8月，微軟董事會主席比爾·蓋茨(bill gates)親自造訪tellme總部，并同tellme一個技術團隊座談了數小時。
tellme應用技術總監皮特·摩納哥(peter monaco)表示，蓋茨的到來讓tellme員工感到，他們在幫助微軟開發更先進、易用的技術。他說：“我們感到，tellme也在影響著微軟，就像微軟影響著tellme一樣。”
從麥克庫伊的背景來看，他將自己的公司出售給微軟簡直讓人難以置信。1999年創建tellme之前，麥克庫伊曾在網景擔任技術副總裁。網景1994年推出了netscape瀏覽器，并因此成為了互聯網浪潮的引領者。截至1995年中期，netscape在瀏覽器市場占據了80%以上的份額。但在同一年，微軟推出了ie瀏覽器。得益于與操作系統捆綁的策略，ie的市場份額在三年內超過了netscape.雖然美國司法部做出了不利于微軟的裁決，并對其處以巨額罰款，但最終也沒能避免網景失敗的命運。從這一角度來看，麥克庫伊同微軟有著“深仇大恨”，他又怎么會將自己的公司出售給微軟呢？但他表示，隨著自己認識更多微軟工程師，并且招聘了一些曾在微軟工作的技術人員，他的“仇恨”早已煙消云散。
即使是前網景ceo吉姆·巴克斯達爾(jim barksdale)，也明確表示不再忌恨微軟。作為tellme的早期投資者，巴克斯達爾表示，當麥克庫伊告訴他將把tellme出售給微軟時，他甚至感到很高興。他說：“我已經成為微軟的鐵桿‘粉絲’，這是一家偉大的公司，它們收購tellme的價格也很合理。每筆交易都不相同，但這一交易對于tellme很有利。”
不該失去的機會
2001年9月4日，惠普公司宣布以250億美元股票收購康柏公司，立即在業內掀起了軒然大波。大多數人不看好這一收購。倒推3年前，康柏還以96億美元收購了dec，創下業內最大收購案紀錄。該次并購，也成為康柏厄運的開始。自然，惠普收購康柏，也遭到巨大的反對?；萜湛蛋厥召徖彂鸪掷m半年，康柏董事會最終通過合并案，全球最大的pc廠商誕生。2005年，惠普ceo、有著鐵娘子之稱的卡莉·菲奧莉娜更因此與董事會交惡而最終出走。合并的正面效果到2007年才呈現，該合并最終被認定為一次成功的合并。2005年底，聯想收購ibm pc部門，一開始也被人看衰，結果聯想從中找到了國際化的直接跳板，進入2007年，收入和利潤皆創新高。進入21世紀以來，并購在全球化進程中越發扮演著創新推動者的角色。
與已經退出競爭舞臺、日漸缺乏創新的雅虎相比，中國的互聯網門戶企業更加缺乏創新，對并購更持強烈的抵觸情緒。實際上，作為一個擁有巨大市場的中國門戶網站，在web2.0時代，一定要有更前瞻性的戰略眼光，該出手合并就合并，絕不拖沓。否則，錯過了并購的最佳時期，在未來的競爭中，一定會落下風。
2005年2月18日，盛大披露已經從二級市場購入了19.5%的新浪股票，意欲購并新浪，組成當時最具競爭力的中國最大的新媒體集團。本來這是中國互聯網產業一次有可能產生裂變的機會，卻因當時的新浪董事會和管理層理解不了并購的效果，陳天橋的雄心遭受了“毒丸計劃”的阻止。2年后，陳天橋不得不退出新浪，將股份悉數拋盡。盛大和新浪本可稱雄中國網絡媒體和游戲內容領域，卻因概念的不合，失去了這次機會。
就連一直占據著互聯網第一集團的雅虎都要面臨收購，中國的企業更加應充分了解國際競爭，在市場尚且良好的情況下，做到有戰略眼光，勇于并購。要敢于試錯，絕不能保守而一味地拒絕大企業的收購。相反，如果迎合收購，往往會起到很好的效果。比如阿里巴巴和雅虎中國的并購，一方面解放了雅虎中國，另一方面也使阿里巴巴直接進入國際資本市場。雖然一些收購的效果需要較長時間才顯示出來，但有長遠眼光的企業家一定比只看眼前利益的經理人，對企業和社會的推動力更強、更大。
被并購不是企業的末路，更不是大巨頭對自身施加的陰謀。理性并購，是中國互聯網企業做大做強必須要走的一段路。
并購是企業擴大規模、增強競爭實力的重要手段，如果企業完全出于市場行為，并購的目的就是通過并購產生的協同效應實現財富與價值的增加。對于并購的企業來說，并購發生法律效力后，該項并購活動即告一段落。但這并不保證并購企業必然產生協同效應，企業只有在并購后加強資源整合，尤其是人力資源整合，才有可能成功。
