那么，家電業是否可以嫁接快銷品的渠道模式呢？
從渠道管理理論和實踐的角度，企業通常將渠道管理模式分為絕對控制和影響控制（低度控制）兩種，絕對控制模式的代表就是人們常說的快銷品深度分銷。但是我個人不完全認同這種說法，因為深度分銷理論過多關注渠道的縱向延伸，對于每個渠道層級平面上的寬度和網點的密度缺乏表述，我更傾向于用“無選擇性分銷模式”評述快銷品的渠道模式，比如眾所周知的可口可樂3A和3P理念：3A是Available（買得到）、Acceptable（樂得買）和Affordable（買得起），而3P則是Pervasiveness（無處不在）、Preference（心中首選）、Pricetovalue（物有所值）。其中“買得到”和“無處不在”正是無選擇性分銷的重要特點。當然，無選擇性分銷并非毫無選擇。事實上，快銷品不同的品類表現出來的“無選擇性”程度是有所不同的。
我認為家電業可以消化、吸收一些快銷品的營銷理念，但是應避免照搬“無選擇分銷模式”或者直接用“無選擇分銷模式”改造自己的渠道模式。
首先，快銷品的產品分銷和家電的結構分銷有著根本的不同。
快銷品產品相對單一，其盈利模式建立在單一產品或較為集中的產品線上；家電產品結構復雜，其盈利模式建立在產品結構上。因此，以結構分銷為特點的家電產品，其管理成本和維護成本要高于快銷品，在網點和分銷商的選擇、培養上不具備快銷品的渠道寬度，受產品復雜度、消費特點和物流等因素影響，家電的結構分銷效率遠低于快銷品的產品分銷效率。
其次，組織成本和人力成本是必須關注的重要因素。
很多文章將可口可樂的營銷組織做了歸納：一是鋪貨掃街隊，全面普查網點和鋪貨，確保所有可以銷售可口可樂的網點都賣可口可樂，使產品無處不在；二是鋪貨檢查隊，檢查有沒有遺漏的網點，檢查鋪貨掃街隊的工作；三是特別攻堅隊（特攻隊），啃硬骨頭，攻占重要市場，對于競爭壓力大的市場進行攻堅。但是，在家電業以快速擴張基層營銷組織和“人海戰術”進行渠道建設，必須根據行業特點、市場特點、消費特點，充分考慮組織成本、人力成本、管理成本等綜合運營成本因素，因為固定費用居高不下將削弱家電企業的市場競爭力。增量目標和盈利目標與上述成本的適合度，在這個問題上是目標與預算先行，遵循成本配置原則，以消減過度擴張帶來的邊際效益遞減。
最后，分銷效率和分銷經濟效益要經受競爭考驗。
在家電業營銷運營環境中會出現這樣的情況，一方面基于分銷原則和財務結算原則，直接利潤已經在第一次分銷即對一級經銷商或者子公司交易完成后直接體現，二次分銷和多次分銷從統計分析角度出現了更多的成本，包括更多的固定費用和變動費用，“競相投入”的是資源，因此分銷效益在競爭中真正考驗的是企業的盈利模式和資源分配能力。“優勢互抵”的破局方法只有“優勢勝出”，在產品同質化程度較高的情況下，資源能力是很重要的因素。家電分銷效率的特點和分銷結構穩定的訴求完全不同于快銷品。規模效應的擴大依賴市場邊際的不斷擴大，原有規模效益的盈利方式無法在渠道得到完全復制，渠道越深，對于規模的依賴性曲線就降低，對于單品盈利的依賴性就升高，參見下圖：
圖中A點理論上即是渠道規模效應和單品盈利能力的一個平衡點。這個平衡點體現了這樣一種思維：品牌商對于渠道成員要在品牌商規模需求和渠道成員的單品利潤需求之間尋求一個平衡點。這與財務管理角度的盈虧平衡點有很大的不同，品牌商要使規模超過渠道成員在銷售收入和固定成本之間構建的盈虧平衡點所需要的規模水平，才能降低對單品利潤的依賴度，才能維持結構分銷模式，以獲取更大的利益。家電品牌商必須通過政策和資源降低對單品盈利的依賴度，引導和維持結構性盈利在渠道中發揮作用，因此快銷品的盈利模式不適用于家電的結構分銷。
那么，家電業的渠道模式應該從哪些方面進行研究和考量呢？一個渠道模式除了盈利模式外，還要建立拓展模式、運營模式和管理模式。
其一，拓展模式。目前家電業產品線整合和營銷組織整合似乎成為一種趨勢，我想不管是整合還是分裂繁殖，都是不同的經濟環境、市場環境和戰略目標交互作用下的選擇。但在拓展問題上不可回避渠道成員的基本定位問題，渠道拓展的主體究竟是經銷商還是品牌商自己的營銷組織。前者需要品牌商強有力的政策牽引和協助，我在這里講的并不是一種基于商業利益的經銷商自覺渠道拓展和分銷行為，而是一種品牌商主導的結構型分銷和有計劃的渠道拓展；后者則要進一步研究拓展模式、成本、組織運營方式、組織能力、績效體系等。
我認為家電業渠道拓展應著重研究和完善“政策導向為主、組織擴張為輔”的模式，即影響控制型模式。在商業模式方面，通過政策體系、價格體系、盈利模式的設計，使經銷商、分銷商、零售商遵循交易原則自由交易。而品牌商則通過市場資源的分配和操控，對各級市場進行刺激、調控和推動，以品牌影響力和市場資源進行渠道控制與管理。
政策導向作用的有效性必須同時依賴分銷產品體系、價格體系、組織任務、管理方法等系統運營能力的配合支持。政策導向的分銷模式，一是基于產品結構分銷，二是基于經銷商作為渠道拓展和分銷主體。當戰略重心向渠道下沉的時候，原有的商業模式和組織運營模式必須進行調整才能適應新的發展需要。這樣說并非否定專賣店模式，但是需要指出的是隨著城鎮化進程的加快，會出現更多的商業伙伴，市場格局不是一成不變的，而社會分工、資源組合與共享可以說是永遠的主題。
同時，正確評價經濟環境，在成本持續上漲、經濟發展速度趨緩的經營環境中，應該對組織擴張和裂變引發的短期成本增加、效益下降、效率損失進行評價和估計。避免通過大規模的組織擴張和裂變實施分銷模式，而是要采用有限擴張和選擇性擴張方式，作為政策導向型模式的輔助。
應因地制宜地根據各個區域的具體情況選擇性地進行組織擴張和裂變，避免全面擴張和裂變，以政策導向為主，控制固定費用，強調增量和成本的匹配度，盡可能利用社會資源和政策資源有效率地拓展。
其二，運營模式。運營模式不能脫離拓展模式，如果將兩者看成是一個系統內的集成，我們必須找到相配套的運營方式，其核心問題之一就是要充分導入“影響控制型模式”，發揮品牌商以政策力為代表的硬實力和以影響力為代表的軟實力的雙杠桿作用。“影響控制型模式”的關鍵是將業務資源和市場資源剝離，業務資源可以傳導式地分配于各個層級的下游分銷環節，而市場資源則是品牌商最為直接影響市場的能力。重要和占有相當市場份額的品牌商應該通過市場活動策劃、SI輸出與管理、贈品、媒體廣告宣傳等多種市場手段直接作用于區域市場和末端細分市場，以活躍基部市場、創造消費熱點，在追求渠道市場占有率和聚焦度的同時，推動、維持結構分銷所奠定的盈利模式和規模目標的達成。應該說沒有這種“影響控制型模式”的運用，結構分銷很難在多級分銷后得到維持。
其三，管理模式。管理模式的選擇基于管理的對象，要管理什么比模式本身更重要。管理對象和與之相應的管理模式是目標任務達成和維持運營模式的重要保障。這里要強調前文提及的一個詞“渠道成員”，以渠道成員作為管理對象，通常包括以下十二個方面：
1.目標任務：基于分銷和再分銷的目標任務。
2.分銷結構：基于結構分銷原則的產品分銷結構，包括品類單價。
3.數據：基于交易的動態管理數據模板。
4.零售結構：基于網點的零售結構。分銷結構和零售結構的匹配度是市場資源運用重點維持和實現的對象，包括品類單價水平。
5.盈利模式和規模管理：基于生存和發展的模式管理。
6.渠道深度與寬度管理：基于市場容量和渠道資源爭奪的渠道深度和寬度的網點開發和渠道拓展的目標性管理。
7.交易行為管理：確保交易行為標準化、規范化、系統化（軟件系統）、透明化和可控性；確保及時性和高效率。
8.資源管理：基于市場資源充足度、有效性、適用性、成功率的評價、分析與改善。
9.人員管理：基于業務行為、業務技能的管理、培訓和考核。
10.SI管理：基于品牌辨識的SI、VI管理；
11.庫存管理：結構與周轉。
12.資金管理：資金充足度、應收款、風險與安全管理。
需要指出的是企業文化與價值管理是管理模式的核心。拓展模式、運營模式、管理模式構成一個閉環系統，集合成渠道分銷與控制模式。構建這樣一個完整的模式，可以確保渠道拓展的有效性和持續性。如果沒有形成一個系統，即使解決了拓展模式，沒有運營支撐并進行有效管理，也是難以維系下去的。
高速城鎮化是內需增長的最大引擎，相關數據表明，2010年我國農村居民消費水平為4455元，城鎮居民為15900元，城鎮居民消費水平是農村居民的3.6倍。按此測算，一個農民轉化為市民，消費需求將增加1萬多元。城鎮化率每年提高1個百分點，可以吸納1000多萬農村人口進城，進而拉動1000多億元的消費需求。家電業應該利用城鎮化帶來的渠道紅利，研究、完善、變革、突破現有的模式，適應市場變化。
