作為駐守一方的“封疆大吏”、聯(lián)想高管陳紹鵬在2008年12月初，就知道了聯(lián)想重組的初步方案。在這個(gè)方案中，他所負(fù)責(zé)的市場(chǎng)區(qū)域從大中華區(qū)、俄羅斯區(qū)變成了亞太區(qū)加俄羅斯區(qū)。
由于新亞太區(qū)占據(jù)了聯(lián)想集團(tuán)超過一半的銷售額和凈利潤(rùn)，陳紹鵬也迅速躋身聯(lián)想集團(tuán)的核心領(lǐng)導(dǎo)層。
2008年12月30日晚7時(shí)，陳紹鵬出現(xiàn)在了聯(lián)想集團(tuán)舉辦的媒體活動(dòng)上，面帶微笑，與各路媒體頻頻舉杯。
聯(lián)想老兵再掌大權(quán)
1月8日，聯(lián)想集團(tuán)如期發(fā)布重組計(jì)劃。陳紹鵬領(lǐng)銜亞太區(qū)總裁后，大中華區(qū)的高管也將調(diào)整。目前分管聯(lián)想集團(tuán)大中華區(qū)銷售的副總裁夏立，將出任聯(lián)想集團(tuán)大中華區(qū)總裁。根據(jù)聯(lián)想2008年9月30日的中期業(yè)績(jī)顯示，亞太區(qū)約占聯(lián)想集團(tuán)中期整體銷售額的11%，大中華區(qū)占集團(tuán)整體銷售額的43%。合并后，陳紹鵬將主管超過聯(lián)想集團(tuán)總收入過半的業(yè)務(wù)。
與陳紹鵬“上位”相反的是，現(xiàn)任亞太區(qū)總裁麥大偉(DavidD.Miller)將在過渡一段時(shí)間后離職。此前，聯(lián)想在日本市場(chǎng)的負(fù)責(zé)人已經(jīng)離職。
歷史總是驚人相似，15年前，在聯(lián)想最為艱難時(shí)期，柳傳志啟用楊元慶，并于2000年將聯(lián)想旗幟正式授給了楊元慶。接下來的8年，聯(lián)想由此開始真正進(jìn)入“楊元慶時(shí)代”。不過，此時(shí)的楊元慶也遇到了一個(gè)從來不曾遇到的困難，要面對(duì)的不僅僅是對(duì)手，還來自于公司上下傳遞出的壓力。更要面對(duì)的是聯(lián)想的國(guó)際化壓力，其在國(guó)際市場(chǎng)上的業(yè)績(jī)不斷呈現(xiàn)下滑趨勢(shì)。
2005年，剛并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)走向國(guó)際化之初，聯(lián)想30個(gè)高管席位中，有18席是外國(guó)人。而經(jīng)過此次調(diào)整，高管團(tuán)隊(duì)中的老外身影已經(jīng)乏善可陳。國(guó)際化以來，聯(lián)想內(nèi)部派系林立，IBM系、戴爾系以及聯(lián)想本土人員。現(xiàn)在，聯(lián)想系人員完全接管了權(quán)力核心。
正如聯(lián)想集團(tuán)在給記者群發(fā)的新聞稿里強(qiáng)調(diào)的那樣：此次調(diào)整是為加速拓展新興市場(chǎng)，將中國(guó)的經(jīng)驗(yàn)更好地推廣并提升競(jìng)爭(zhēng)力。事實(shí)上，聯(lián)想子弟兵重掌大權(quán)，正是要在全球市場(chǎng)上復(fù)制中國(guó)市場(chǎng)的成功模式。
從2007年開始，聯(lián)想由俄羅斯市場(chǎng)開始了復(fù)制中國(guó)模式的嘗試，由在中國(guó)市場(chǎng)表現(xiàn)突出的陳紹鵬率隊(duì)，結(jié)果，去年前三季度俄羅斯市場(chǎng)業(yè)績(jī)?nèi)〉昧?89%的增長(zhǎng)。陳紹鵬說：“這一區(qū)域的市場(chǎng)背景與消費(fèi)特點(diǎn)與中國(guó)區(qū)很相似。”
“聯(lián)想的成功，首先是一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)打時(shí)間差的成功。在跨國(guó)公司尚未真正理解這一快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)之前，聯(lián)想建立起了自己的市場(chǎng)體系。其次，是在一個(gè)市場(chǎng)上打價(jià)格差的成功。另外，聯(lián)想管理成本較低，其員工工資成本與中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品價(jià)格相適應(yīng)。可以說，聯(lián)想的成功，很大程度上是因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)是一個(gè)與全球市場(chǎng)稍有距離的區(qū)域市場(chǎng)。”一位聯(lián)想內(nèi)部員工這樣對(duì)記者分析到。
在亞太區(qū)中，除了與中國(guó)市場(chǎng)相近的俄羅斯市場(chǎng)外，日本、印度、越南等市場(chǎng)與中國(guó)市場(chǎng)并不相同，一位分析人士說：“中國(guó)是獨(dú)特的市場(chǎng)，中國(guó)市場(chǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)被復(fù)制到其他地方未必有用。”
除了把中國(guó)經(jīng)驗(yàn)向海外市場(chǎng)滲透外，聯(lián)想本土人員被委以重任還另有原因。一位接近聯(lián)想高層的人士告訴時(shí)代周報(bào)記者，經(jīng)過四年多國(guó)際化磨練，聯(lián)想本土化人才已經(jīng)知道國(guó)際化是怎么回事，并且培養(yǎng)了一批人才，正是大展身手的時(shí)候。“此次調(diào)整的一個(gè)重要目標(biāo)就是為了削減成本，為利潤(rùn)、為股東，就要在高管身上做文章。如果聯(lián)想本土人才能承擔(dān)重任的話，為什么不用呢？可以一次降很多成本。”
為改變國(guó)際化帶來的業(yè)績(jī)頹勢(shì)，楊元慶與其前任柳傳志一樣，選擇通過重組、啟用新人的戰(zhàn)略。一位業(yè)內(nèi)人士稱，面對(duì)當(dāng)下困境，作為楊元慶一手提拔起來的嫡系，陳紹鵬的命運(yùn)與楊元慶以及聯(lián)想是一榮俱榮、一損俱損。
國(guó)際化戰(zhàn)略的進(jìn)與退
在2008年11月初的聯(lián)想業(yè)績(jī)報(bào)告會(huì)上，楊元慶曾用“失望”一詞描述當(dāng)時(shí)的心情，并公開點(diǎn)名批評(píng)了印度及日本，稱這兩個(gè)市場(chǎng)“戰(zhàn)略執(zhí)行不到位”。但是，除了楊元慶提到的印度和日本市場(chǎng)外，聯(lián)想在歐洲、美國(guó)等成熟市場(chǎng)，同樣困境重重。
以美國(guó)市場(chǎng)為例，聯(lián)想的一位員工說：“就算用IBM的人也解決不了問題”。在美國(guó)市場(chǎng)，是把PC終端作為解決方案中的一環(huán)，而在中國(guó)，就是單純地賣PC。所以，聯(lián)想進(jìn)入美國(guó)后，面對(duì)的是渠道再建，以美國(guó)方式進(jìn)行市場(chǎng)銷售。但聯(lián)想沒法一下做到，市場(chǎng)拓展乏力。
聯(lián)想對(duì)國(guó)際化努力可謂用心良苦，曾先后挖來多位戴爾高管，試圖導(dǎo)入戴爾基因。然而，以直銷成功的戴爾模式看來并不適合聯(lián)想的國(guó)際化拓展，麥大偉也即將離去。聯(lián)想一位員工稱，“公司走的國(guó)際化路是一條無法回頭的路，聯(lián)想買的是單程票”。
“聯(lián)想的產(chǎn)品戰(zhàn)略、聯(lián)想的市場(chǎng)細(xì)分，這些才是聯(lián)想走向國(guó)際化的根本”，在分析師眼中，“聯(lián)想接過了IBMThinkPad產(chǎn)品的高端市場(chǎng)，但只接收了形，沒接收神。聯(lián)想開始失去高端消費(fèi)者。聯(lián)想國(guó)際化之后，對(duì)聯(lián)想的運(yùn)行機(jī)制、文化都提出了要求，但是，聯(lián)想在這個(gè)過程有些過于自信，對(duì)自己的國(guó)際化，對(duì)于市場(chǎng)的接受度過于樂觀。”
業(yè)績(jī)下滑、國(guó)際化的困境，“這是聯(lián)想自成立以來遇到的最大的挑戰(zhàn)”，在過去24年中，聯(lián)想曾經(jīng)遇到過幾次大的難關(guān)，“但這次是生與死的問題”。這位非常熟悉聯(lián)想的業(yè)內(nèi)人士提出自己的判斷，“今天的聯(lián)想已經(jīng)到了節(jié)骨眼上，必須得動(dòng)了。如果業(yè)績(jī)?cè)傧禄€會(huì)有更大動(dòng)作的變革，最后很有可能退回國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。”
楊元慶最后一戰(zhàn)
十年一大坎。1986年、1994年，聯(lián)想屢經(jīng)困境，但那幾次都過去了。那時(shí)，有柳傳志坐鎮(zhèn)，現(xiàn)在，是楊元慶獨(dú)撐局面。
然而，作為聯(lián)想集團(tuán)掌門人，楊元慶要在各方期望和壓力下拿出漂亮的業(yè)績(jī)，才能贏得股東認(rèn)可。分析人士認(rèn)為，這次重組，雖然有擅長(zhǎng)銷售的陳紹鵬主管半壁江山，但是，“聯(lián)想集團(tuán)在北京奧運(yùn)會(huì)期間投入巨額營(yíng)銷費(fèi)用，再加上經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，這筆營(yíng)銷成本將會(huì)在隨后的幾個(gè)季度當(dāng)中反映出來，業(yè)績(jī)上的成效難以一下子提升。”
從1994年臨危受命，被當(dāng)作接班人培養(yǎng)以來，楊元慶發(fā)揮了“士為知己者死”的俠膽豪情，帶領(lǐng)聯(lián)想人全球征戰(zhàn)，為了聯(lián)想殫精竭慮，贏得了包括柳傳志在內(nèi)的聯(lián)想人的認(rèn)可。“楊元慶壓力太大，包括他自己在內(nèi)的所有人都不允許他失敗”，在分析人士眼中，“目前沒有人可以替代楊元慶，他必須得統(tǒng)領(lǐng)聯(lián)想集團(tuán)”。
這一次聯(lián)想重組“相對(duì)保守，并未達(dá)到市場(chǎng)預(yù)期，不過，這是利益的妥協(xié)，誰能接手楊元慶”？但是，“楊元慶已經(jīng)在考驗(yàn)股東、市場(chǎng)的忍耐極限了，市場(chǎng)將決定楊元慶的去留”。
“現(xiàn)在，聯(lián)想內(nèi)部人人自危”，在接近聯(lián)想高層的人士看來，聯(lián)想下一步還要拿出有效方案，才能扭轉(zhuǎn)業(yè)績(jī)。一方面，中國(guó)市場(chǎng)要保持較高的增速；另一方面，在新興市場(chǎng)上，聯(lián)想要有更大的動(dòng)作。在歐美市場(chǎng)，聯(lián)想要拿出有效方案，才能拿捏好業(yè)務(wù)利潤(rùn)與規(guī)模之間的平衡。此外，還要拿出一整套的人才保留方案，“不能像現(xiàn)在，裁員2500人，從研發(fā)到生產(chǎn)全面開花”。
作為中國(guó)這種追趕型的經(jīng)濟(jì)體，很多企業(yè)的國(guó)際化道路大多數(shù)都是從新興市場(chǎng)起步。但是，國(guó)際化的第二步卻是最艱巨、最嚴(yán)峻、最細(xì)膩的考驗(yàn)，也就是如何在成熟經(jīng)濟(jì)體內(nèi)扎根、拓展、耕耘、收獲。而成熟經(jīng)濟(jì)體的進(jìn)入過程，如歐洲、日本，將決定聯(lián)想國(guó)際化的提升與挫敗。
這是聯(lián)想現(xiàn)在面臨的困難所在。這一役，將是楊元慶的最后之戰(zhàn)。
以柳傳志之道解楊元慶之惑
2009年1月8日，聯(lián)想經(jīng)歷了自國(guó)際化以來最大幅度的一次調(diào)整，包括一項(xiàng)全球資源調(diào)整方案，裁員2500人、合并亞太區(qū)與大中華區(qū)、2009年高管薪酬福利降低30%-50%。
這項(xiàng)可以“節(jié)省3億美元開支”的調(diào)整計(jì)劃，得到了聯(lián)想高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持，“這是當(dāng)下最有效率的辦法”。作為聯(lián)想的精神領(lǐng)袖、真正的當(dāng)家人，曾自言“快要退出這段路途”的柳傳志，此刻不僅不會(huì)退休，反而走至前臺(tái)，與聯(lián)想一道共度眼下的嚴(yán)冬，“再過三年我也不會(huì)退，企業(yè)怎么辦好就怎么來”。
1984年11月，柳傳志懷揣中科院給的20萬元?jiǎng)?chuàng)辦聯(lián)想公司。
10年后，柳傳志陷入了前所未有的職業(yè)生涯低谷：并肩合作多年的親密戰(zhàn)友反目成仇，而他的身體也令人擔(dān)憂，反復(fù)發(fā)作的“美尼爾綜合征”讓他不得不住進(jìn)了京西海軍醫(yī)院。
柳傳志在病床上備受煎熬的時(shí)候，聯(lián)想也是內(nèi)外交困，成長(zhǎng)乏力。為抑制經(jīng)濟(jì)過熱和通貨膨脹，國(guó)家在1994年年初開始了宏觀調(diào)控，聯(lián)想因此失去了大部分部委和大型國(guó)有企業(yè)的訂單。
最終，柳傳志確定了“突圍”戰(zhàn)略。1994年3月19日，聯(lián)想公司成立微機(jī)事業(yè)部。柳傳志挽留住“本打算出國(guó)”的楊元慶，并將原本分散在“老同志”手中的采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷的所有權(quán)力都交到楊元慶手中。柳傳志多年以后承認(rèn)，把楊元慶推出來是“拼命賭上一把”。柳傳志曾說，“同樣的這種環(huán)境，決策人的因素非常重要。”柳傳志決心一試，“換帥如換刀”，試圖起到力挽狂瀾的效果。事實(shí)上，這一年柳傳志才50歲，正是人生最具智慧的年齡。但是，他想到了更年輕的人，想到了讓新鮮的血液帶來新的力量。
緊接著，柳傳志悄悄地復(fù)制“惠普模式”——廢除直銷體系，全面引入代理制。這也是柳傳志敢于讓楊元慶放手一搏的真正原因，因?yàn)榇碇破鋵?shí)就是為聯(lián)想留的后路。“當(dāng)時(shí)聯(lián)想微機(jī)的銷售額在公司只占12%，就算全都賠光，還不至于滿盤皆輸，無非是退回到代理商的軌道上來”。
與此同時(shí)，柳傳志向中科院提出了一份“股份制改造”的方案：聯(lián)想資產(chǎn)的55%歸國(guó)家，45%歸員工。員工一夜之間變成了企業(yè)的所有者，不僅對(duì)員工產(chǎn)生了有效的激勵(lì)，也完成了聯(lián)想產(chǎn)權(quán)制度的變革。
20年后，聯(lián)想收購(gòu)了IBM的PC業(yè)務(wù)，這一蛇吞象式的跨國(guó)并購(gòu)讓聯(lián)想一舉躋身世界500強(qiáng)。把聯(lián)想帶到這個(gè)國(guó)際化的新階段時(shí)，柳傳志將聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)的位置讓給了培養(yǎng)多年的接班人楊元慶，自己轉(zhuǎn)任聯(lián)想控股公司總裁，去開辟投資和地產(chǎn)等全新的業(yè)務(wù)。
聯(lián)想發(fā)展到今天，柳傳志總結(jié)了一條經(jīng)驗(yàn)：“預(yù)先要把事情想清楚，把戰(zhàn)略目的、步驟，尤其是出了問題如何應(yīng)對(duì)，一步步一層層都想清楚；要系統(tǒng)地想，這不是一個(gè)人或者董事長(zhǎng)來想，而是由一個(gè)組織來考慮”。
今天，面臨全球金融危機(jī)，不僅聯(lián)想，眾多中國(guó)企業(yè)當(dāng)下都面臨著“過冬”的難題。很多企業(yè)家來找柳傳志請(qǐng)教，想聽聽他的高見。但柳傳志出言慎重，“我本人閱歷有限，確實(shí)看不分明。”他說，去年中國(guó)經(jīng)濟(jì)一片興盛時(shí)，一線的企業(yè)家就感覺經(jīng)濟(jì)大勢(shì)會(huì)有所調(diào)整，不過當(dāng)時(shí)以為“頂多是深圳的冬天”。而今天看，“最少應(yīng)該是哈爾濱的冬天”。
在談到聯(lián)想“轉(zhuǎn)彎的時(shí)候都能順利地轉(zhuǎn)過”的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，柳傳志總結(jié)是“得益于兩點(diǎn)”：第一是戰(zhàn)略本身有一定科學(xué)性，“這個(gè)科學(xué)性意思就是在戰(zhàn)略制訂的時(shí)候，能夠把有可能預(yù)見到的東西預(yù)見到”；然后向著“預(yù)見要做什么事的方向走，選擇要走的路線基本上選擇對(duì)了”。這也是在企業(yè)如何應(yīng)對(duì)當(dāng)前不確定局面的問題上，柳傳志所提的建議。
面對(duì)今天聯(lián)想的困境，雖然剛剛進(jìn)行了一場(chǎng)大調(diào)整，但聯(lián)想還沒有安度危機(jī)的勝券。柳傳志的智慧能否在楊元慶、陳紹鵬身上發(fā)生奇跡，幫助他們度過此劫？ 搜狐證券聲明：本頻道資訊內(nèi)容系轉(zhuǎn)引自合作媒體及合作機(jī)構(gòu)，不代表搜狐證券自身觀點(diǎn)與立場(chǎng)，建議投資者對(duì)此資訊謹(jǐn)慎判斷，據(jù)此入市，風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)。
