政策制定的前提是市場(chǎng)基礎(chǔ)
品牌沒有優(yōu)勢(shì)
一些握有優(yōu)秀品牌資源的禮品公司會(huì)依靠自己的品牌力量控制分銷商的庫(kù)存量，尤其在公司封賬階段，業(yè)務(wù)人員壓力很大，都會(huì)強(qiáng)迫分銷商再吃進(jìn)一些貨量。如果沒有相當(dāng)實(shí)力去抗衡這種品牌強(qiáng)勢(shì)，去分解分銷商的主要精力，渠道政策的接受度就會(huì)受到阻礙。
分銷布局不合理
主要是指市場(chǎng)存在嚴(yán)重的渠道橫向沖突。因此在渠道政策下放時(shí)分銷商顧慮很多，害怕價(jià)格下滑，無利可圖，所以都不敢大量進(jìn)貨。
遲鈍的反應(yīng)和執(zhí)行速度
動(dòng)作總要比對(duì)手快上至少半個(gè)節(jié)拍，才會(huì)贏得市場(chǎng)先機(jī)。
如果出現(xiàn)以上三種情況，企業(yè)必須做相應(yīng)的彌補(bǔ)才能把握好政策制定。品牌劣勢(shì)可以依靠更大的價(jià)差空間或其他豐厚的報(bào)酬力彌補(bǔ)，在與對(duì)手比拼的過程中需要投入比對(duì)手更大的市場(chǎng)費(fèi)用；分銷布局好像人的精神狀態(tài)，煩躁的心情下做不好任何事情，因此需要及時(shí)調(diào)整，不可因?yàn)闀簳r(shí)的銷量壓力而畏首畏尾，那樣會(huì)越做越累，而且政策費(fèi)用也會(huì)出現(xiàn)極度的浪費(fèi)；反應(yīng)和執(zhí)行速度需要業(yè)務(wù)人員具有豐富市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)、洞察力和管理能力，這些條件只能依靠自己去努力積累學(xué)習(xí)。
不要盲目敲定政策形式
有的銷售經(jīng)理在敲定渠道政策形式時(shí)非常喜歡價(jià)格策略，公司能撥給我多少費(fèi)用的操作空間，就把價(jià)格拉低多少，出貨效果明顯迅速。其實(shí)分銷商有時(shí)并不是十分期望產(chǎn)品有價(jià)格促銷，尤其對(duì)于流通較快的產(chǎn)品。相反，價(jià)格促銷只會(huì)在一定程度上打破了價(jià)格平衡，加劇分銷商之間的競(jìng)爭(zhēng)，而并沒有使他們因受到公司的支持而成長(zhǎng)、發(fā)展。
此外，有的渠道政策制定動(dòng)機(jī)不夠充分，比如別的區(qū)域申請(qǐng)了渠道政策，為了防止自己區(qū)域受到?jīng)_擊，就匆匆忙忙制定相應(yīng)的價(jià)格策略來抵御周邊市場(chǎng)。這種看似對(duì)區(qū)域負(fù)責(zé)，實(shí)質(zhì)是對(duì)公司費(fèi)用的一種無端浪費(fèi)。
敲定一個(gè)有效可行的渠道政策需要做好充分的調(diào)研。即銷售人員深入到市場(chǎng)，研究分銷商的現(xiàn)狀和需求，選擇有效需求，做到有的放矢。再者要配合公司的市場(chǎng)發(fā)展目標(biāo)，使分銷商和企業(yè)享有共同的利益出發(fā)點(diǎn)。用公式可表示為：
營(yíng)銷目標(biāo)+分銷商現(xiàn)狀（需求）=政策形式
制定政策時(shí)可依靠分銷商出現(xiàn)的幾項(xiàng)困難，結(jié)合公司的市場(chǎng)目標(biāo)，在最后一列中尋找?guī)讉€(gè)適合的政策形式。
出發(fā)點(diǎn)可以是供應(yīng)商，也可以是分銷商。例如當(dāng)分銷商沒有太多庫(kù)存時(shí)，為了防止其他品牌的進(jìn)入，供應(yīng)商可適當(dāng)采取壓貨政策去奪取分銷商庫(kù)位和資金，促使其把精力放在自己的產(chǎn)品上。
選擇最優(yōu)方案制定政策
實(shí)際上，在滿足了分銷商需求同時(shí)又適合公司發(fā)展目標(biāo)的情況下，可能有好幾種政策形式。例如，分銷商庫(kù)存很大，造成資金無法周轉(zhuǎn)，無力再打款完成任務(wù)，而供應(yīng)商同時(shí)要求銷售量達(dá)到20%的增長(zhǎng)。對(duì)應(yīng)這種情況的政策可以是產(chǎn)品配銷、數(shù)量折扣、價(jià)格讓利、銷售人員獎(jiǎng)勵(lì)、通過分銷商將倉(cāng)儲(chǔ)補(bǔ)貼下放到下級(jí)客戶等幾種政策形式。這時(shí)就應(yīng)該考慮采取哪一種形式更合適。主要考慮以下三個(gè)方面的因素，用公式表示為：
政策力度+執(zhí)行人員+對(duì)手情況=政策制定
首先考慮政策力度所能達(dá)到的報(bào)酬力
分銷商都有銷售成本和利潤(rùn)率的問題，如果產(chǎn)品不好銷售，不僅分銷商業(yè)務(wù)員要增加說服客戶的時(shí)間，分銷商資金、庫(kù)位的周轉(zhuǎn)成本也很大，只有充足的報(bào)酬力才可以推動(dòng)分銷商的積極性。
其次要研究參與政策執(zhí)行人員的承載能力
對(duì)于經(jīng)銷商來講，如果政策定為其余產(chǎn)品的配銷，經(jīng)銷商是否也能將贈(zèng)送的產(chǎn)品搭配出去。其實(shí)不少經(jīng)銷商都對(duì)供應(yīng)商的無節(jié)制配銷非常反感，其原因可能是配銷的產(chǎn)品與市場(chǎng)接受問題，也可能是經(jīng)銷商銷售能力問題。
政策的制定伴隨著人員任務(wù)的分配，業(yè)務(wù)人員能否將政策的目的性傳達(dá)給分銷商，能否將具體任務(wù)落實(shí)并在有效時(shí)間內(nèi)完成，能否指導(dǎo)、控制、監(jiān)督好分銷商對(duì)任務(wù)的執(zhí)行；如果對(duì)手有優(yōu)惠政策，執(zhí)行能否搶在對(duì)手前完成等等，這其中既有業(yè)務(wù)員能力、監(jiān)控手段問題，又有分銷商素質(zhì)等因素。所以業(yè)務(wù)員應(yīng)該做到：拉得出，打得響，過得硬，促使分銷商進(jìn)貨達(dá)到令行禁止。
考察市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)向
銷售經(jīng)理需要了解對(duì)手會(huì)不會(huì)通過品牌壓力干擾政策實(shí)施，并通過更大的促銷力度后發(fā)制人。筆者認(rèn)為品牌價(jià)值與供應(yīng)商投入的費(fèi)用成反比，因此對(duì)于相對(duì)弱勢(shì)的品牌，只有走在強(qiáng)勢(shì)品牌前面或投入比強(qiáng)勢(shì)品牌更大的費(fèi)用才能有好的效果。
綜合以上因素考慮，如果廠家的促銷預(yù)算投入力度太小，而人員執(zhí)行能力較強(qiáng)，競(jìng)品沒有任何促銷動(dòng)向，這時(shí)選擇的政策方案應(yīng)該是分銷商銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)。
制定最后方案
按照政策的時(shí)間、對(duì)象、底線和最高預(yù)期目標(biāo)、具體操作和限制等因素制定方案，并糅合渠道管理的gosart步驟：目標(biāo)（goal）、目的（objective）、策略（strategy）、執(zhí)行（action）、資源（resource）、測(cè)試（test）六個(gè)方面將方案分解為若干要求，如按時(shí)完成的要求、完成比例的獎(jiǎng)勵(lì)幅度、跨客戶銷售的懲戒、政策操作違規(guī)等限制。這樣，渠道政策的方案就成型了。
政策的調(diào)整與連續(xù)
渠道政策下放之后并不一定能達(dá)到預(yù)期效果，因?yàn)榭赡軙?huì)出現(xiàn)分銷商的調(diào)查分析存在偏差、供應(yīng)商的促銷力度不夠、對(duì)手在當(dāng)天也下放了同樣的政策或其他不可預(yù)見的情況，這時(shí)要考慮政策是否需要調(diào)整，如何調(diào)整，必須果斷地決策。
這是一輪對(duì)分銷商和渠道政策的嚴(yán)肅評(píng)估。如果確實(shí)沒有達(dá)到預(yù)期效果，政策要么停止，要么立即調(diào)整。停止可以節(jié)省費(fèi)用，調(diào)整是為了增加銷量。
對(duì)于連續(xù)性的渠道政策筆者建議把握兩點(diǎn)。一是政策的力度要階段性減小，讓分銷商感覺每次政策對(duì)于以后來講是比較優(yōu)惠的，這樣才敢進(jìn)貨；供應(yīng)商可以在產(chǎn)品銷量由淡轉(zhuǎn)旺時(shí)再增加政策投入力度。二是連續(xù)的渠道政策在第一輪采取的是價(jià)格促銷，緊跟的第二輪如果力度變大，最好采用非價(jià)格形式轉(zhuǎn)移分銷商的視線，以弱化廠商沖突。
