在很多人的心目中，公司就是由大量的技術(shù)、合同、資產(chǎn)所組成，經(jīng)理人則像零件一樣可以替換。當(dāng)經(jīng)理人的行為不符合經(jīng)濟(jì)理性時(shí)，那只是因?yàn)樗麄兾茨苷莆粘浞值馁Y訊。幾十年前，福特基金會(huì)在1959年一份有關(guān)商業(yè)教育的開創(chuàng)性報(bào)告中指出，“利用系統(tǒng)性知識(shí)所做成的理性決策”，正是“管理專業(yè)化”的本質(zhì)所在。
不幸的是，幾十年后的今天，許多人仍把這種商業(yè)精神奉為圭臬。強(qiáng)調(diào)process(流程)已經(jīng)成為公司治理的大勢(shì)所趨。一個(gè)例子是，有關(guān)“執(zhí)行”方面的書正在大行其道，同時(shí)，越來(lái)越多的經(jīng)理人沉湎于“Ps陷阱”（product、pricing、promotion、positioning、publicity、packaging、permis sion ），不能自拔。而越來(lái)越多的專業(yè)人士，仍在豐富這個(gè)Ps的列表。
更為不幸的是，就像一個(gè)平衡木一樣，我們?cè)絹?lái)越重視process(流程)，卻把另外一個(gè)“P”拋諸腦后，這就是passion（激情）。
你的公司“中毒”了嗎？
用毒性來(lái)形容一個(gè)公司，是否有點(diǎn)危言聳聽(tīng)？6月份，我在采訪LG電子中國(guó)區(qū)總裁孫晉邦時(shí)，他提到了一個(gè)“中毒”的公司。
這個(gè)公司就是豐田。孫晉邦特別欣賞兩個(gè)強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的標(biāo)桿企業(yè)，GE和豐田。這是兩種不同的風(fēng)格。孫晉邦甚至用一個(gè)“中毒式的”詞匯來(lái)形容豐田的風(fēng)格。“豐田的特點(diǎn)是持續(xù)地改善組織文化，用一個(gè)詞來(lái)形容是‘中毒式的’，不斷地改善。”而GE，則是課題改善式的，制定一個(gè)主題或攻關(guān)的課題，大家共同來(lái)克服這個(gè)難題。
要想領(lǐng)略豐田的“毒性”，不妨先去參觀一下豐田在日本豐田城（Toyota City）新建的豪華設(shè)計(jì)中心，根據(jù)《商業(yè)周刊》的描述，第一眼看到的將是點(diǎn)綴在主休息室內(nèi)的幾十個(gè)近一米高的膠質(zhì)軟糖狀雕塑。這些顏色鮮亮的塑料飾品是公司用來(lái)激發(fā)650位設(shè)計(jì)師、技術(shù)人員和鑄工的靈感的。這種獨(dú)特的做法就是豐田的激情之道。
以擅長(zhǎng)發(fā)揮一線員工激情著稱的豐田，曾從1951年起推行合理化建議制度，當(dāng)年發(fā)動(dòng)職工只得到了1831條建議，到1976年達(dá)到46.3萬(wàn)條，平均每個(gè)職工提出建議10條以上。公司對(duì)建議者發(fā)給高額獎(jiǎng)金，刺激員工的激情與快感。
除此之外，豐田甚至把自己的目標(biāo)定位為“活力清爽”，意思是，豐田的汽車既要富于動(dòng)感，同時(shí)又要有鮮明的個(gè)性特點(diǎn)。
這種策略似乎蠻有效果，以新形象露面的凌志車在去年秋天的東京車展上掀起了第一輪熱潮，隨后，又在中國(guó)掀起熱潮。當(dāng)時(shí)登場(chǎng)亮相的兩輛概念車外形圓滑，而汽車橫梁則位于車大燈下方的散熱格柵上——這與豪華汽車的傳統(tǒng)設(shè)計(jì)大不一樣。
這就是豐田的毒性。
聯(lián)想缺乏毒性了嗎？
和豐田類似，中國(guó)的IT巨頭聯(lián)想也建立一個(gè)塑料樣品實(shí)驗(yàn)室。
但是，和豐田不同的是，隨著公司的壯大，聯(lián)想正在喪失激情。
2001年4月，楊元慶從柳傳志手中接棒執(zhí)掌聯(lián)想時(shí)曾是躍躍欲試、意氣風(fēng)發(fā)，許諾5年內(nèi)將聯(lián)想做到500億元人民幣。在2000年，聯(lián)想在中國(guó)市場(chǎng)的年銷售收入就已經(jīng)達(dá)到了22億美元；2003年，聯(lián)想總體營(yíng)業(yè)額達(dá)231.76億港元，同比增長(zhǎng)14.5%。三年過(guò)去后，聯(lián)想仍然面臨增長(zhǎng)瓶頸。
拋開戰(zhàn)略因素，從企業(yè)文化層面上看，聯(lián)想似乎也走進(jìn)一個(gè)process誤區(qū)，而平衡木的另一端，在passion建設(shè)上，卻是收效甚微。
先看看聯(lián)想價(jià)值觀所強(qiáng)調(diào)的“做事三原則”：有規(guī)定按規(guī)定；規(guī)定不合理先按規(guī)定辦并提出修改意見(jiàn)；沒(méi)有規(guī)定在請(qǐng)示的同時(shí)按照聯(lián)想文化的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)制定或建議制定相應(yīng)的規(guī)定。
這是一個(gè)不贊成冒險(xiǎn)和犯錯(cuò)的做事文化。
聯(lián)想在激發(fā)員工“熱情”上，又有什么高明的措施？
聯(lián)想有一個(gè)“高級(jí)人才的六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)”：
一是共同信念和價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)。
二是忠誠(chéng)與犧牲精神。
三是審時(shí)度勢(shì)，獨(dú)當(dāng)一面的指揮能力。
四是搭班子、建隊(duì)伍的管理能力。
五是團(tuán)結(jié)多數(shù)，使集體成員通力合作的協(xié)調(diào)能力。
六是孜孜不倦、吐故納新的學(xué)習(xí)能力。
從這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)上看，聯(lián)想強(qiáng)調(diào)的是執(zhí)行、流程和忠誠(chéng)，卻又一次忽視了激情。
在柳傳志時(shí)代的聯(lián)想，激情曾是一個(gè)重要的資本。當(dāng)年，聯(lián)想甚至有一個(gè)口號(hào)：讓我們的血液沸騰起來(lái)。上個(gè)世紀(jì)90年代時(shí)的聯(lián)想，曾被批評(píng)為“驚人的效益，驚人的混亂”。這時(shí)候，混亂的聯(lián)想?yún)s擁有著某種毒性激素。1997年出版的《聯(lián)想為什么》曾對(duì)此做過(guò)一個(gè)傳神的描述：研究自然我們可以發(fā)現(xiàn)，一切有生命的動(dòng)物和植物，它的蓬勃的生命力體現(xiàn)在兩點(diǎn)上，一是神經(jīng)知覺(jué)，二是適應(yīng)能力。這一切現(xiàn)象說(shuō)明生命組織的健康與活躍。
楊元慶時(shí)代的聯(lián)想，越來(lái)越走向規(guī)范，越來(lái)越強(qiáng)調(diào)proces s。聯(lián)想的proces s如此細(xì)致，令人驚訝，我曾看到別人介紹過(guò)一個(gè)《聯(lián)想秘書手冊(cè)》，有關(guān)總經(jīng)理采訪準(zhǔn)備注意事項(xiàng)簡(jiǎn)直是細(xì)致如發(fā)：
采訪準(zhǔn)備（采訪前一天）：
幫助總經(jīng)理準(zhǔn)備好采訪提綱和問(wèn)題答案；
對(duì)于需要攝像或拍照的采訪注意提醒總經(jīng)理著裝和發(fā)型；
如果是電話采訪要向行政后勤部通訊處事先借好電話會(huì)議設(shè)備；
如果采訪在公司外進(jìn)行要事先定車；
如果采訪在公司內(nèi)進(jìn)行要事先預(yù)定會(huì)議室，并根據(jù)采訪需要注意采光電源……
但是，不可否認(rèn)，聯(lián)想在獲得一個(gè)重要的“P”
（process）的同時(shí)，也丟失了另一個(gè)“P”(passion)。對(duì)此，楊元慶也開始了反思。
2004年2月2日，聯(lián)想總裁楊元慶在發(fā)給員工的一封信中，明確強(qiáng)調(diào)：希望大家有創(chuàng)業(yè)的激情，有打仗的感覺(jué)，我們要如狼似虎，還是饑餓的狼、饑餓的虎，讓人生畏。我們將從組織、從人員、從激勵(lì)、從文化多角度地保障這種激情、這種感覺(jué)能夠得以持久保持。
缺乏了毒性的聯(lián)想，能找到如狼似虎的感覺(jué)嗎？
