“……這幾天心情特別復(fù)雜，做什么事情都不能放在心上。其實(shí)也沒什么，就是因?yàn)閱挝活I(lǐng)導(dǎo)變了，一切就都變得不可捉摸……
原來的單位領(lǐng)導(dǎo)是個(gè)老好人，根本沒有什么管理可言。這幾天則不然，新領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)原來的副職，從他以往的工作來看是絕對的雷厲風(fēng)行，絕對的鐵腕。原來在某一個(gè)部門做主管的時(shí)候，早已傳出了“順我者昌，逆我者亡”的名聲。于是，我們部門所有混日子的人都感到了危機(jī)。
不單是混日子的人，連實(shí)實(shí)在在做工作的人也有了很大的壓力：想要進(jìn)步的人開始揣摩領(lǐng)導(dǎo)的意圖，設(shè)想著如何讓自己的優(yōu)點(diǎn)被領(lǐng)導(dǎo)看到，而自己的缺點(diǎn)盡量藏得深一點(diǎn)，琢磨著如何在這個(gè)非常時(shí)期引起新領(lǐng)導(dǎo)的重視，觀察著身邊的每一點(diǎn)風(fēng)吹草動，希望從中讀出特別的信息……沒有想法的人,也不是絕對的無動于衷，他們在琢磨著誰可能做自己的主管，誰可能在新任領(lǐng)導(dǎo)面前取得信任，從而給本部門帶來更大的實(shí)惠……
然而，新來的領(lǐng)導(dǎo)就像一潭看不見底的水，誰也不知道他葫蘆里賣的什么**，沒有人能在他的談話和眼神中看到希望，也沒有人能在他的舉止和表情中讀到厭倦，每個(gè)人的心里都揣著小九九，都感到新領(lǐng)導(dǎo)的可怕……
其實(shí)，新來的領(lǐng)導(dǎo)什么也沒有做。他唯一做的就是讓員工們看不懂他的心思。然而，他的目的達(dá)到了，效益在幾天之內(nèi)就完成了原來一個(gè)月的水平。人們在感嘆著：“這領(lǐng)導(dǎo)，了不起。”同時(shí)，人們也在努力著，誰也不想讓自己的不努力成為競爭對手在領(lǐng)導(dǎo)面前說事兒的理由。于是，公司的工作蒸蒸日上，井井有條。其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)什么也沒有做。
但是，他一定會做些什么，只是時(shí)機(jī)還不成熟，人們都這樣想……”
一個(gè)無為而治的新領(lǐng)導(dǎo)，一群殫精竭慮揣摩新領(lǐng)導(dǎo)的員工，構(gòu)成了一幅活脫脫的職場圖畫，我們可以將之命名為“大企業(yè)，新領(lǐng)導(dǎo)”。
同樣的背景，讓我想起了另一家大企業(yè)、跨國汽車公司雷諾－日產(chǎn)的掌門人、汽車工業(yè)界的傳奇人物－卡洛斯-戈恩，一名有著深刻的經(jīng)營智慧的、積極務(wù)實(shí)的企業(yè)家，想起了他初到日產(chǎn)汽車的日子。
在戈恩的自傳《重生》中，他形象地將當(dāng)時(shí)的日產(chǎn)汽車形容為“燃燒的甲板”，顧名思義，甲板起火，船在海上，事態(tài)緊急，卻沒有外部的力量可以依賴，唯一的希望就是船員自己，大家都在望著這艘船的最高領(lǐng)導(dǎo)者－船長戈恩。這時(shí)的戈恩是如何想、如何做的呢？
做為一名“異域空降兵”，戈恩1998年空降到危機(jī)四伏、傳統(tǒng)文化色彩深厚的日產(chǎn)汽車。面對重重困難，戈恩沒有下車伊始亂指示，也沒有盲目悲觀，而是深入、密集地與日產(chǎn)的干部、員工交流，交流的人數(shù)甚至達(dá)到上千。通過對日產(chǎn)現(xiàn)狀的深入了解，對日本**文化的理解，戈恩果斷地組織制訂和實(shí)施了著名的“nrp計(jì)劃”（日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃），該計(jì)劃期三年，明確地將目標(biāo)定為：一年贏利，二年利潤率4.5％，三年汽車主業(yè)債務(wù)降50％。
如何實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)？戈恩堅(jiān)信：日產(chǎn)問題的解決方案就在日產(chǎn)內(nèi)部，讓員工直面困難，直接參與問題的解決是最好的辦法。為此，他組建了九個(gè)跨職能團(tuán)隊(duì)，超越部門的視野開展工作；他打破傳統(tǒng)文化的壓力，啟動裁員和關(guān)閉部分工廠；在他的積極推動下，改革迅速見到成效。在此基礎(chǔ)上，戈恩不失時(shí)機(jī)地推出第二階段計(jì)劃，即著名的“180計(jì)劃”－實(shí)現(xiàn)全球銷售增加100萬輛，利潤率8％，汽車主業(yè)凈負(fù)債為0。通過四年的努力，戈恩使得日產(chǎn)發(fā)生了天翻地覆的變化。
對于戈恩來說，無論是在米其林、雷諾還是日產(chǎn)，每一次他都受命于危難之際，而每一次他都用獨(dú)特的管理思想和經(jīng)營理念，把握機(jī)遇，戰(zhàn)勝危機(jī)，把公司帶上了復(fù)興之路。
兩個(gè)不同的故事，讓我們想到同一個(gè)問題：如何到一家大企業(yè)做新領(lǐng)導(dǎo)？如何做好新領(lǐng)導(dǎo)？我想，社情、企情不同，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同，做法自然是有所區(qū)別，但本質(zhì)上應(yīng)當(dāng)不過這十二個(gè)字，即：審時(shí)、度勢、閱人，明志、理事、攻心。
所謂“審時(shí)”，就是要對企業(yè)所面臨的經(jīng)營形勢、外部條件、競爭環(huán)境、潛在機(jī)遇有一個(gè)全面的了解。做為領(lǐng)導(dǎo)，最重要的一項(xiàng)技能就是戰(zhàn)略技能，而正確的戰(zhàn)略決策是建立在對環(huán)境正確判斷的基礎(chǔ)上的。因此，許多聰明的新領(lǐng)導(dǎo)上任伊始先拜四方：到上級單位、兄弟企業(yè)、合作伙伴乃至下屬公司走訪、交流，這一走訪及交流的過程，恰是新領(lǐng)導(dǎo)了解形勢、了解企業(yè)生存狀況的重要一步。
當(dāng)年，在審慎分析日產(chǎn)汽車的優(yōu)勢和危機(jī)的基礎(chǔ)上，卡洛斯-戈恩力主雷諾以54億美元收購日產(chǎn)36.8％的股權(quán)；當(dāng)時(shí)的日產(chǎn)面臨破產(chǎn)的危險(xiǎn)，有人曾經(jīng)悲觀地說，戈恩不如把這些錢裝在鐵盒子里扔到大海里。但現(xiàn)在來看，用我們收購沃爾沃的成本來對比，這個(gè)決策是多么的經(jīng)典。
所謂“度勢”，就是要客觀地估量企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢，這看似一件小事，其實(shí)要想在短時(shí)間內(nèi)做到，亦是難上加難：前任存在的問題、歷史遺留的問題、上級踢下來的問題都存在；有人想把不利于己的真相隱瞞，而有人則要把小事搞大以引起注意，職場如棋、錯(cuò)綜復(fù)雜，這正是考驗(yàn)新領(lǐng)導(dǎo)的至關(guān)重要的一步，沒有對內(nèi)部情況的準(zhǔn)確判斷，要么是過度悲觀和保守，要么是盲目的“大躍進(jìn)”，兩者都不可取。
當(dāng)此情況，或者廣泛深入的調(diào)研，或者假以時(shí)日、靜觀其變，故事中兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的做法都值得借鑒。
做為資深的職業(yè)經(jīng)理人，戈恩的最大特點(diǎn)是善于審時(shí)度勢、不墨守陳規(guī)，在巴西、北美、法國，他以抓生產(chǎn)著稱；而到日產(chǎn)之后，由于日產(chǎn)的生產(chǎn)管理是全球領(lǐng)先，他就把解決問題的重點(diǎn)放在了降成本、抓產(chǎn)品開發(fā)、抓改革等方面，這些有針對性的策略起到了很好的效果，也得到了企業(yè)管理層和員工的廣泛認(rèn)同。
所謂“閱人”，在大企業(yè)也非常重要，做為新領(lǐng)導(dǎo)來說，如何迅速識別哪些是可以為自己做事的人，哪些是可能給自己壞事的人，比做事本身更重要。尤其對于企業(yè)的變革，了解哪些是變革的支持者，哪些是跟隨著，哪些是堅(jiān)決的反對者，對于設(shè)計(jì)和導(dǎo)入一個(gè)成功的改革方案非常關(guān)鍵。
前一個(gè)故事中的領(lǐng)導(dǎo)，把自己隱藏得很深，讓別人看不懂，卻在冷靜地觀察所有人，是為“冷處理”；而戈恩的做法則相反，走進(jìn)員工，敞開心扉，與員工深入交流，曉以利害，積極引導(dǎo)，是為“熱處理”。兩種風(fēng)格沒有好壞之分，但對于新領(lǐng)導(dǎo)來說，看準(zhǔn)人、選好人，則是全面開展工作的第一步。
審時(shí)、度勢、閱人基本完成，也就意味著新領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)入企業(yè)的信息收集、決策思考、資源安排工作基本完成，即將進(jìn)入實(shí)質(zhì)性的工作。在此過程中，明志、理事、攻心又是三大要?jiǎng)?wù)。
