一、導向功能
所謂導向功能就是通過它對企業(yè)的領(lǐng)導者和職工起引導作用，能對企事業(yè)整體和企業(yè)每個成員的價值取向及行為取向起導向作用。這種導向與傳統(tǒng)管理中單純強調(diào)硬性的紀律或制度不同，它強調(diào)通過企業(yè)文化的塑造來引導企業(yè)成員的行為，使人們在一種文化的潛移默化中接受共同的價值觀念。企業(yè)文化的導向功能主要體現(xiàn)在以下二個方面。
1.經(jīng)營哲學和價值觀念的指導
經(jīng)營哲學決定了企業(yè)經(jīng)營的思維方式和處理問題的法則，這些方式和法則指導經(jīng)營者進行正確的決策，指導員工采用科學的方法從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。企業(yè)共同的價值觀念規(guī)定了企業(yè)的價值取向，使員工對事物的評判形成共識，有著共同的價值目標，企業(yè)的領(lǐng)導和員工為著他們所認定的價值目標去行動。美國學者托馬斯?彼得斯和小羅伯特?沃特曼在《追求卓越》一書中指出我們研究的所有優(yōu)秀公司都很清楚他們的主張是什么，并認真建立和形成了公司的價值準則。事實上，一個公司缺乏明確的價值準則或價值觀念不正確，我們則懷疑它是否有可能獲得經(jīng)營上的成功。
2.企業(yè)目標的指引
企業(yè)目標代表著企業(yè)發(fā)展的方向，沒有正確的目標就等于迷失了方向。完美的企業(yè)文化會從實際出發(fā)，以科學的態(tài)度去制立企業(yè)的發(fā)展目標，這種目標一定具有可行性和科學性。企業(yè)員工就是在這一目標的指導下從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。
【案例】海爾文化的導向作用
海爾企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領(lǐng)導人創(chuàng)新的價值觀。海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。
1、“有生于無”與“以柔克剛”——張瑞敏的海爾哲學
有一次，張瑞敏首席執(zhí)行官出訪日本一家大公司。該公司董事長一向熱衷中國至理名言。在這位董事長介紹該公司經(jīng)營宗旨和企業(yè)文化時，闡述了“真善美”，并引述老子思想，張瑞敏也發(fā)表了自己看法：《道德經(jīng)》中有一句話與“真善美”語義一致，這就是“天下萬物生于有，有生于無”。
張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說，企業(yè)管理有兩點始終是我銘記在心的：第一點是無形的東西往往比有形的東西更重要。當領(lǐng)導的到下面看重的是有形東西太多，而無形東西太少。一般總是問產(chǎn)量多少、利潤多少，沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個企業(yè)沒有文化，就是沒有靈魂。第二點是老子主張的為人做事要“以柔克剛”。張瑞敏說：“在過去人們把此話看成是消極的，實際上它主張的弱轉(zhuǎn)強、小轉(zhuǎn)大是個過程。要認識到：作為企業(yè)家，你永遠是弱勢;如果你真能認識到自己是弱勢，你就會朝目標執(zhí)著前進，也就會成功。”
有一次，一位記者問張瑞敏：“一位企業(yè)家首先應懂哪些知識?”張瑞敏想了想說：“首先要懂哲學吧!”張瑞敏能聯(lián)系企業(yè)實際，從老子思想中悟到“無”比“有”更重要、“無”生“有”的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進取的為人做事之理。驕橫與張揚永遠是企業(yè)衰敗之源。
人的成熟，在于思想的成熟。企業(yè)家的成熟在于實踐經(jīng)驗基礎(chǔ)上形成的理念體系。一切成功的企業(yè)家都是經(jīng)營哲學家。著名經(jīng)濟學家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：“不用哲學看不清海爾”。艾豐用哲學恰到好處地評價了張瑞敏。
2、海爾砸冰箱的故事
1985年，一位用戶向海爾反映：工廠生產(chǎn)的電冰箱有質(zhì)量問題。于是張瑞敏首席執(zhí)行官突擊檢查了倉庫，發(fā)現(xiàn)倉庫中不合格的冰箱還有 76臺!當時研究處理辦法時，干部提出意見：作為福利處理給本廠的員工。就在很多員工十分猶豫時，張瑞敏卻做出了有悖“常理”的決定：開一個全體員工的現(xiàn)場會，把76臺冰箱當眾全部砸掉!而且，由生產(chǎn)這些冰箱的員工親自來砸!聽聞此言，許多老工人當場就流淚了……要知道，那時候別說“毀”東西，企業(yè)就連開工資都十分困難!況且，在那個物資還緊缺的年代，別說正品，就是次品也要憑票購買的!如此“糟踐”，大家“心疼”啊!當時，甚至連海爾的上級主管部門都難以接受。
但張瑞敏明白：如果放行這些產(chǎn)品，就談不上質(zhì)量意識!我們不能用任何姑息的做法，來告訴大家可以生產(chǎn)這種帶缺陷的冰箱，否則今天是 76臺，明天就可以是760臺、7600臺……所以必須實行強制，必須要有震撼作用!因而，張瑞敏選擇了不變初衷!結(jié)果，就是一柄大錘，伴隨著那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的質(zhì)量意識!從此，在家電行業(yè)，海爾人砸毀76臺不合格冰箱的故事就傳開了!至于那把著名的大錘，海爾人已把它擺在了展覽廳里，讓每一個新員工參觀時都牢牢記住它。
1999年，張瑞敏曾在上海《財富》論壇上說：“這把大錘對海爾今天走向世界，是立了大功的!可以說，這個舉動在中國的企業(yè)改革中，等同于福特汽車流水線的改革。”
企業(yè)管理的最大挑戰(zhàn)，便是在事情出現(xiàn)不好的苗頭時，就果斷采取措施轉(zhuǎn)變員工的思想觀念。在次品依然緊缺時，海爾就看到了次品除了被淘汰，毫無出路!任何企業(yè)要走品牌戰(zhàn)略的發(fā)展道路，質(zhì)量就永遠是生存之本。所以海爾提出：“有缺陷的產(chǎn)品，就是廢品!”而海爾的全面質(zhì)量管理，推廣的不是數(shù)理統(tǒng)計方法，而是提倡“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的員工干出來的”，從轉(zhuǎn)變員工的質(zhì)量觀念入手，實現(xiàn)品牌經(jīng)營。
二、激勵功能
企業(yè)文化的激勵作用是指企業(yè)文化本身所具有的通過各組成要素來激發(fā)員工動機與潛在能力的作用，它屬于精神激勵的范疇。
具體來說，企業(yè)文化能夠滿足員工的精神需要，調(diào)動員工的精神力量，使他們產(chǎn)生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發(fā)揮他們的巨大潛力。關(guān)鍵是員工對企業(yè)文化的理解和認同程度，一旦員工對企業(yè)文化產(chǎn)生了強烈的共鳴，那么企業(yè)文化的激勵功能就具有了持久性、整體性和全員性的特點和優(yōu)勢。積極向上的思想觀念及行為準則，可以形成強烈的使命感和持久的驅(qū)動力。積極向上的企業(yè)文化就是一把職工自我激勵的標尺，他們通過這把標尺對照自己的行為，找出差距，可以產(chǎn)生改進工作的驅(qū)動力。同時，企業(yè)同共同的價值觀、信念及行為準則又是一種強大的精神支柱，能使人產(chǎn)生認同感、歸屬感及安全感，直到相互激勵的作用。
企業(yè)文化對員工績效具有激勵作用的深層原因：
首先，優(yōu)良的企業(yè)文化能夠為員工提供一個良好的組織環(huán)境。如果一個組織擁有良好的企業(yè)文化，那么它內(nèi)部的小環(huán)境就比較和諧，員工的人際關(guān)系就比較好。員工身處其中受到感染，具有執(zhí)著的事業(yè)追求和高尚的道德情操，能把對企業(yè)的發(fā)展與自己的成就密切連在一起，從而能夠以良好的心態(tài)進行工作。那種彼此之間互不服氣，為權(quán)力、獎金、工資爭斗的現(xiàn)象就比較少，工作績效自然提高。同時，在良好的企業(yè)文化氛圍內(nèi)，員工的貢獻能夠得到及時的肯定、贊賞和獎勵，從而使員工產(chǎn)生極大的滿足感、榮譽感和責任心，以極大的熱情投入到工作中，激勵效果顯著。
其次，優(yōu)良的企業(yè)文化能夠滿足員工的精神需求，起到精神激勵的作用。只有從人的內(nèi)部進行激勵才能真正調(diào)動人的積極性，恰當?shù)木窦畋仍S多物質(zhì)激勵更有效、更持久。對員工來說，優(yōu)良的企業(yè)文化實質(zhì)上是一種內(nèi)在激勵，它能夠發(fā)揮其他激勵手段所起不到的激勵作用。例如，企業(yè)文化能夠綜合發(fā)揮目標激勵、領(lǐng)導行為激勵、競爭激勵、獎懲激勵等多種激勵手段的作用，從而激發(fā)出企業(yè)內(nèi)部各部門和所有員工的積極性，而這種積極性同時也成為企業(yè)發(fā)展的無窮力量。
【案例】海爾的人才觀
1、“人人是人才，賽馬不相馬”
海爾認為現(xiàn)在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創(chuàng)新的空間。張雪奎(歡迎定制張雪奎教授企業(yè)文化課程13602758072)教授認為激勵是多種多樣的，海爾的“賽馬不相馬”打破了“相馬說”的窠臼，確屬獨創(chuàng)的人才觀。
海爾賽馬機制，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢;二是職適其能，人盡其才;三是合理流動，動態(tài)管理。在用工制度上，實行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”的機制。在干部制度上，海爾對中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的競爭壓力.
