事實上，軟文化和硬數(shù)據(jù)一樣重要。如果不想讓公司文化流于形式，就必須公開懲戒那些膽敢破壞公司文化的員工。我們知道，這并不容易。但建立健康正直的企業(yè)文化絕非兒戲。由于各種原因，太多太多的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，公司價值觀只是人力資源部和新員工之間的五分鐘談話，又或者他們認(rèn)為，公司文化只是大廳匾牌上的文字游戲，比如我們是“敬重”我們的客戶，還是“尊重”他們？簡直是胡扯。
企業(yè)文化與用詞無關(guān)。它與行為以及行為的后果有關(guān)。它意味著每個管理者深知自己的關(guān)鍵職責(zé)是捍衛(wèi)企業(yè)的價值觀，就像捍衛(wèi)薩班斯-奧克斯萊法案一樣。它是每次對員工進行業(yè)績考評既看業(yè)績數(shù)字，也看價值觀。考核只有四類結(jié)果。
首先是業(yè)績數(shù)字和價值觀都優(yōu)秀的員工——留用，晉升。數(shù)字和價值觀都糟糕的員工——出局。
價值觀優(yōu)秀但業(yè)績平平的員工——再給一次機會，接受進一步培訓(xùn)。良好的行為讓他贏得了第二次機會。
剩下來的，就是那些總是讓公司無奈讓步的員工：業(yè)績數(shù)字優(yōu)秀但價值觀糟糕的員工。這些員工從不和同事分享想法，背后瞧不起客戶，對上級溜須拍馬，對下屬驕橫跋扈——但同時又業(yè)績斐然。
90%的情況下管理者會讓這些人輕松過關(guān)。“我知道吉姆就是個大混蛋，”他們說。“但在經(jīng)濟形勢穩(wěn)定下來之前，我需要他。”或者“沒錯，薩莉的態(tài)度讓每個人都不高興，但我已經(jīng)和她談過了。我想她會改的。”
事實上，吉姆和薩莉的所作所為都給其他員工發(fā)出了一個大大的信號：我們公司的價值觀純粹就是一句空話。唯一的糾正辦法是讓吉姆和薩莉離職，而且不能用律師和人力資源部慣用的措辭：“他們希望能有更多的時間來陪伴家人。”而是要說出真相：“吉姆和薩莉的業(yè)績非常出色，”但同時要告訴所有人，“但他們沒有體現(xiàn)公司的價值觀。”我們保證這樣的公開“聲明”會比首席執(zhí)行官發(fā)表一百遍演講，反復(fù)強調(diào)“我們的價值觀真的、真的非常重要”還要來得更有效果。
史密斯事件發(fā)生在華爾街，但我們討論的問題已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了曼哈頓下城范圍。從東海岸到西海岸，“價值觀失衡”在各行各業(yè)的公司中都普遍存在。員工們要么不知道公司的價值觀是什么，要么認(rèn)為公司價值觀履不履行無所謂。不管是哪一種，結(jié)果都是公司容易受到來自內(nèi)部和外部的沖擊，而且理應(yīng)如此。
眾所周知，所有的管理學(xué)課程都說，一家公司手中最有效的競爭武器是強大的企業(yè)文化。但問題在于執(zhí)行的細(xì)節(jié)。如果執(zhí)行環(huán)節(jié)出了問題，就必須付出慘重的代價。
