要使收購成功，沒什么捷徑可走。與其他業務流程一樣，從本質上講，收購并無好壞之分，正如市場營銷與研發也沒有好壞之分一樣。每筆交易必須有自己的戰略邏輯。根據我們的經驗，在大多數成功的交易中，收購方都擁有具體的、闡述明確的價值創造理念。對于不太成功的交易，戰略基礎(如追求國際擴展、填補投資組合缺口或者為投資組合建立第三個支撐點)往往不夠明確。
對具體的收購戰略進行實證分析只能提供有限的洞見，這主要是因為收購的類型多種多樣，規模各不相同，并且缺乏按戰略對其進行分類的客觀方法。此外，對外宣稱的戰略甚至可能不是真正的戰略：企業通常大談收購帶來的各種戰略利益，而實際上完全是為了削減成本。在缺乏實證研究的情況下，我們對能創造價值的戰略建議反映了我們幫助企業進行收購的實踐。
根據我們的經驗，創造價值的收購的戰略基礎通常至少符合以下五種典型情況之一：改善目標公司的績效、消除行業中的過剩產能、為產品創造進入市場的機會、比內部開發更快或成本更低地獲得技能或技術，以及盡早挑選優勝者并幫助他們發展業務。如果某一收購不符合以上一種或多種典型情況，就不太可能創造價值。當然，高管們常從范圍更廣的戰略清單中進行選擇，并對收購進行評判。例如產業集群、為改善競爭行為而進行整合、轉型合并以及低價收購。雖然這些戰略可以創造價值，但我們發現，它們很少能夠實現這一目的。注重價值的高管們應該仔細審視這些戰略。
五種典型情況
收購的戰略基礎應是上述某一典型情況的具體闡述，而不應是增長或戰略定位之類的模糊概念，雖然它們可能非常重要，但必須轉換為更切實的內容。此外，即使收購基于以下典型情況之一，如果付出的代價過高，也不會創造價值。
改善目標公司的績效
改善目標公司的績效是最常見的創造價值收購戰略之一。簡單地說，就是購買一家公司，然后迅速降低成本，以提高利潤并改善現金流。在某些情況下，收購方也有可能采取多項措施以加快收入增長。
最出色的私募股權公司都喜歡實施這種戰略。在成功的私募股權收購中，目標公司被收購、改善、然后出售，在這一過程當中，無需進行額外收購，運營利潤提高與同期同類企業相比平均高出大約2.5個百分點。這意味著很多交易使運營利潤提高更多。
必須牢記，與高利潤、高投資資本回報(ROIC)公司相比，低利潤和低資本回報率的公司的業績更容易提高。假設一家目標公司的運營利潤率為6%。使成本降低3個百分點，從收入的94%降至91%，可將利潤率提高到9%，并有可能使該公司的價值提高50%。相比之下，如果某一公司的運營利潤為30%，則使其價值提高50%，就要使利潤率提高到45%。成本需要從收入的70%降至55%，在成本基數中降低21%。這樣的預期，似乎是不合理的。
通過整合消除行業中的過剩產能
隨著行業趨于成熟，常會產生過剩產能。例如在化工行業，企業正在不斷想方設法從其工廠獲得更高產量，同時新的競爭企業又不斷進入這一行業。例如，沙特基礎工業公司(SABIC)從20世紀80年代中期開始投入生產，產量已從1985年的630萬噸增值產品(如化學品、聚合物和肥料)增長到2008年的5,600萬噸。現在，作為全球最大的石化企業之一，預計SABIC的產能將繼續增長，到2020年，估計其年產量可達1.35億噸。
來自現有產能的產量提高與新進入企業的新產能結合在一起，常常導致供大于求。但是，關閉自己的工廠不符合任何競爭企業的利益。企業常常發現，與不經并購就關閉生產效率最低的工廠并縮小企業規模相比，從并購后的較大聯合實體中裁撤工廠更容易些。
減少行業中的過剩產能也有可能擴展到削減那些不大有形的能力。例如，制藥行業中的整合已經大幅降低了銷售隊伍的產能，因為合并后企業的產品組合發生了改變，因而他們必須重新考慮如何與醫生打交道。制藥企業也已大幅降低了其研發能力，因為他們已經找到更有成效的研究方法，并已縮減了其開發項目的組合。
盡管通過消除過剩產能可以創造巨大價值，但正如在大多數并購活動中那樣，大部分價值常常劃歸出售方股東，而非收購方股東。
加快目標(或收購方)產品進入市場
通常，擁有創新產品但規模相對較小的公司很難使其產品進入整個潛在市場。例如，小型制藥企業通常缺乏龐大的銷售隊伍來培育與眾多醫生的關系，而這種關系恰恰是推廣其產品所必需的。較大的制藥企業有時收購這些較小企業，然后使用自己的大規模銷售隊伍加快較小企業產品的銷售速度。
例如，IBM就在其軟件業務中實施了這種戰略。從2002年到2009年，它收購了70家公司，價值約為140億美元。通過全球銷售隊伍推廣產品，IBM估計在每次收購后的前兩年里其收入提高了差不多50%，在隨后三年中其收入增長平均超過10%。
在某些情況下，收購目標也可幫助加快收購方的收入增長速度。在寶潔對吉列的收購中，由于寶潔在某些新興市場的銷售能力較強，而吉列在其他市場的銷售能力較強，因此，合并后的公司獲益不少。通過合作，他們可將其產品更快引入新市場。
比自行研發更快成本更低地獲得技能或技術
思科公司通過收購填補其技術缺口，從而使其能夠組建范圍廣泛的網絡產品線，從一家擁有單一產品線的公司快速成長為互聯網設備核心企業。從1993年到2001年，思科以大約3.5億美元的平均價格收購了71家公司。思科的銷售額從1993年的6.5億美元提高到2001年的220億美元，其2001年的收入中有近40%直接來自這些收購。到2009年，思科的收入超過了360億美元，市值約為1,500億美元。
盡早挑選優勝者并幫助他們發展業務
最終制勝戰略需要遠在其他企業認識到新行業或新產品線將會大幅增長之前，在其生命周期的早期就進行收購。強生公司在其早期對醫療器械企業的收購中就實施了這種戰略。當強生公司于1996年收購設備制造商Cordis時，Cordis的收入為5億美元。到2007年，該公司收入已增至38億美元，年增長率高達20%。強生公司于1998年收購矯形設備制造商DePuy，當時，DePuy的收入為9億美元。到2007年，其收入已增至46億美元，年增長率也高達20%。
這種收購戰略需要管理層在三個方面采取規范的方法。首先，必須愿意早在競爭對手和市場發現行業或企業的潛力之前，就及早投資。第二，需要多方下注，并預計到有些賭注會輸掉。第三，需要技能和耐心來培育收購的企業。
更艱難的戰略
除了我們探討的這五種主要收購戰略之外，還有一些其他戰略也能創造價值，但根據我們的經驗，這些戰略很少能夠成功。
產業集群戰略
產業集群戰略將高度分散的市場整合起來，該市場中現有競爭對手還太弱小無法實現規模效益。例如，成立于20世紀60年代的國際服務公司(Service Corporation Internation
