前通用電氣首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇說，“讓合適的人做合適的事，遠(yuǎn)比制定一項(xiàng)新戰(zhàn)略還重要”，道出了企業(yè)的用人真諦。對于中國本土企業(yè)來說，推動企業(yè)規(guī)模化發(fā)展的，已不再是一兩個人才，更不是老板一人“獨(dú)步天下”，而是一個團(tuán)隊(duì)，一個駕馭企業(yè)的核心決策團(tuán)隊(duì)。當(dāng)一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，還在“獨(dú)來獨(dú)往”駕馭企業(yè)時，說明這個企業(yè)很小，老板還只是一個商人。當(dāng)一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)現(xiàn)“獨(dú)來獨(dú)往”式的駕馭企業(yè)的方法不再有效且企業(yè)在不停地發(fā)展時，他(如果不讓位于職業(yè)經(jīng)理人)需要的不是一個人，而是一個圍繞他、以他為核心的決策團(tuán)隊(duì)。
支撐企業(yè)長久發(fā)展的到底是什么？不單單是資金，因?yàn)樵俣嗟馁Y金也填補(bǔ)不了決策失誤帶來的虧空；也不單單是人才，即使企業(yè)內(nèi)“臥虎藏龍”，也會使企業(yè)因內(nèi)耗、內(nèi)斗而更加失控。駕馭企業(yè)、領(lǐng)航長久發(fā)展的關(guān)鍵因素，是企業(yè)的核心決策團(tuán)隊(duì)。
在一個企業(yè)內(nèi)部，決策成員很多。按級別說，有董事會(盡管對于很多企業(yè)來說形同虛設(shè))，經(jīng)營層；按職能來說，有研發(fā)、生產(chǎn)、營銷以及財(cái)務(wù)等部門領(lǐng)導(dǎo)。但上述人員只能說是參與決策的人員，而不一定是核心決策團(tuán)隊(duì)。核心決策團(tuán)隊(duì)仿佛一個影子，其實(shí)很實(shí)；仿佛一個組織，但卻有些虛擬；仿佛有既定的議事方式和規(guī)則，但實(shí)際上沒有明文規(guī)定或文件，還帶有外人看來的隨意性。核心決策團(tuán)隊(duì)是企業(yè)正式組織中的非正式組織。
領(lǐng)導(dǎo)學(xué)中的領(lǐng)導(dǎo)即“Leaders”，不是指個人，而是一個團(tuán)隊(duì)。但傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)并沒有把核心決策團(tuán)隊(duì)與一般領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)區(qū)別開來，更沒有認(rèn)識到，在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)之上還隱藏著核心決策團(tuán)隊(duì)。
核心決策團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成，可能是高層(部分)人員，也可能不全是高層人員，其中不乏有個別中層人員。從管理的職能來說，核心決策團(tuán)隊(duì)成員主要有以下幾種角色人員：董事長、總經(jīng)理、行政官、財(cái)務(wù)官、營銷官、生產(chǎn)官、技術(shù)官，其中人員可能是第一負(fù)責(zé)人，也可能不是。上述人員并不都是企業(yè)的核心決策團(tuán)隊(duì)的不可或缺的成員，核心決策團(tuán)隊(duì)往往有3～5人構(gòu)成，一般不會超過5人，也不會少于3人。因?yàn)椋^5人，決策效率很低，決策成本很高；低于3人，決策的可行性、科學(xué)性有限，也很難駕馭企業(yè)的發(fā)展。
核心決策團(tuán)隊(duì)是在企業(yè)發(fā)展過程中自發(fā)形成的，對于決策者而言，能否擁有自己的核心決策團(tuán)隊(duì)并不取決于自己的意愿，她是隨著企業(yè)的發(fā)展自然而成的。就企業(yè)的成長階段來說，核心決策團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建在創(chuàng)業(yè)期最難，可以說沒有，創(chuàng)業(yè)者一身擔(dān)幾職。該期，決策者很累、很艱難，但效率高。其決策效果視創(chuàng)業(yè)者的綜合能力而定，對錯兩重天。成長期略有輪廓，除第一負(fù)責(zé)人外，少數(shù)不定型的核心決策團(tuán)隊(duì)成員的身影若隱若現(xiàn)，成員出現(xiàn)的頻率有高有低。成熟期可能成型，也可能沒有。成型的核心決策團(tuán)隊(duì)，議事形式靈活，決策效率高，正確性強(qiáng)，執(zhí)行力強(qiáng)。得益于這個核心決策團(tuán)隊(duì)，企業(yè)健康、快速的發(fā)展。成熟期若沒有成型的核心決策團(tuán)隊(duì)，企業(yè)群龍無首，溝通障礙多，決策緩慢，效率低，企業(yè)發(fā)展充滿變數(shù)，企業(yè)老板游離于經(jīng)營管理之外，只是不停地拍板，不停地“救火”，本土眾多的民營企業(yè)處于此種狀態(tài)。
核心決策團(tuán)隊(duì)可能有不同層次的人員構(gòu)成，但基本上應(yīng)具備如下要素，否則，即使有幸進(jìn)入，如缺乏基本的層次素質(zhì)，也會被“規(guī)避”而最終退出。1.讀懂事與人的能力。明白時局、事局，知道該說什么，該做什么，不會讓成員為難或抵觸。2.基本的職位技能。具有本職位決策的技能、水平，能為不同的成員提供不可或缺的決策建議。3.較強(qiáng)的溝通力。能夠接納成員并讓對方接納，不只是提問題，更多的是提供解決方案。4.擔(dān)當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)的勇氣。對風(fēng)險(xiǎn)有預(yù)估，但敢于進(jìn)取，在風(fēng)險(xiǎn)面前，當(dāng)仁不讓。5.極強(qiáng)的責(zé)任心。對己、對事業(yè)有極高的要求。不需要別人推著走，而是領(lǐng)著團(tuán)隊(duì)走。6.高超的協(xié)作力。懂分工，善于配合，知道借力、聚力，調(diào)動團(tuán)隊(duì)的積極性，厭惡各自為政。7.駕馭局面的魄力。解決突發(fā)事件的能力，掌控大局的能力，具有較高的人格魅力。8.較強(qiáng)的事業(yè)心。完美主義者，不相信什么不能，具有較強(qiáng)的內(nèi)驅(qū)力。9.正常的社會、職業(yè)心態(tài)。具有健康的心態(tài)、向上的心態(tài)、成熟的心態(tài)，能夠從正面理解事物。
作為核心決策團(tuán)隊(duì)，成員間又必須具備如下的互補(bǔ)性，否則，即使很優(yōu)秀的成員，也很難形成一個團(tuán)隊(duì)。第一，性格互補(bǔ)。核心決策團(tuán)隊(duì)有不同性格類型的成員組成，沉穩(wěn)的，效率型的；思維縝密的，高瞻型的；外向的，內(nèi)向的等等。第二，專業(yè)互補(bǔ)。投資，經(jīng)營；用人，協(xié)調(diào)；生產(chǎn)，技術(shù)等等。第三，角色互補(bǔ)。主角，配角；紅臉，黑臉；內(nèi)部管理，外部公關(guān)等等。
只要是健康發(fā)展的企業(yè)，不論其規(guī)模大小，都有一個較健康的核心決策團(tuán)隊(duì)，盡管不盡成型，也沒有在其組織架構(gòu)圖上明文標(biāo)出。只要是困難重重的企業(yè)，都是不足三人在決策。也許因?yàn)闄C(jī)遇、由于擁有資源，使這些企業(yè)還能步履蹣跚地走著，但其核心決策團(tuán)隊(duì)的缺失，使其每走一步都不知道下一步還有多遠(yuǎn)、能走多遠(yuǎn)。
