前通用電氣首席執行官杰克·韋爾奇說，“讓合適的人做合適的事，遠比制定一項新戰略還重要”，道出了企業的用人真諦。對于中國本土企業來說，推動企業規模化發展的，已不再是一兩個人才，更不是老板一人“獨步天下”，而是一個團隊，一個駕馭企業的核心決策團隊。當一個企業的領導人，還在“獨來獨往”駕馭企業時，說明這個企業很小，老板還只是一個商人。當一個企業的領導人發現“獨來獨往”式的駕馭企業的方法不再有效且企業在不停地發展時，他(如果不讓位于職業經理人)需要的不是一個人，而是一個圍繞他、以他為核心的決策團隊。
支撐企業長久發展的到底是什么？不單單是資金，因為再多的資金也填補不了決策失誤帶來的虧空；也不單單是人才，即使企業內“臥虎藏龍”，也會使企業因內耗、內斗而更加失控。駕馭企業、領航長久發展的關鍵因素，是企業的核心決策團隊。
在一個企業內部，決策成員很多。按級別說，有董事會(盡管對于很多企業來說形同虛設)，經營層；按職能來說，有研發、生產、營銷以及財務等部門領導。但上述人員只能說是參與決策的人員，而不一定是核心決策團隊。核心決策團隊仿佛一個影子，其實很實；仿佛一個組織，但卻有些虛擬；仿佛有既定的議事方式和規則，但實際上沒有明文規定或文件，還帶有外人看來的隨意性。核心決策團隊是企業正式組織中的非正式組織。
領導學中的領導即“Leaders”，不是指個人，而是一個團隊。但傳統的領導學并沒有把核心決策團隊與一般領導團隊區別開來，更沒有認識到，在領導團隊之上還隱藏著核心決策團隊。
核心決策團隊的構成，可能是高層(部分)人員，也可能不全是高層人員，其中不乏有個別中層人員。從管理的職能來說，核心決策團隊成員主要有以下幾種角色人員：董事長、總經理、行政官、財務官、營銷官、生產官、技術官，其中人員可能是第一負責人，也可能不是。上述人員并不都是企業的核心決策團隊的不可或缺的成員，核心決策團隊往往有3～5人構成，一般不會超過5人，也不會少于3人。因為，超過5人，決策效率很低，決策成本很高；低于3人，決策的可行性、科學性有限，也很難駕馭企業的發展。
核心決策團隊是在企業發展過程中自發形成的，對于決策者而言，能否擁有自己的核心決策團隊并不取決于自己的意愿，她是隨著企業的發展自然而成的。就企業的成長階段來說，核心決策團隊的構建在創業期最難，可以說沒有，創業者一身擔幾職。該期，決策者很累、很艱難，但效率高。其決策效果視創業者的綜合能力而定，對錯兩重天。成長期略有輪廓，除第一負責人外，少數不定型的核心決策團隊成員的身影若隱若現，成員出現的頻率有高有低。成熟期可能成型，也可能沒有。成型的核心決策團隊，議事形式靈活，決策效率高，正確性強，執行力強。得益于這個核心決策團隊，企業健康、快速的發展。成熟期若沒有成型的核心決策團隊，企業群龍無首，溝通障礙多，決策緩慢，效率低，企業發展充滿變數，企業老板游離于經營管理之外，只是不停地拍板，不停地“救火”，本土眾多的民營企業處于此種狀態。
核心決策團隊可能有不同層次的人員構成，但基本上應具備如下要素，否則，即使有幸進入，如缺乏基本的層次素質，也會被“規避”而最終退出。1.讀懂事與人的能力。明白時局、事局，知道該說什么，該做什么，不會讓成員為難或抵觸。2.基本的職位技能。具有本職位決策的技能、水平，能為不同的成員提供不可或缺的決策建議。3.較強的溝通力。能夠接納成員并讓對方接納，不只是提問題，更多的是提供解決方案。4.擔當風險的勇氣。對風險有預估，但敢于進取，在風險面前，當仁不讓。5.極強的責任心。對己、對事業有極高的要求。不需要別人推著走，而是領著團隊走。6.高超的協作力。懂分工，善于配合，知道借力、聚力，調動團隊的積極性，厭惡各自為政。7.駕馭局面的魄力。解決突發事件的能力，掌控大局的能力，具有較高的人格魅力。8.較強的事業心。完美主義者，不相信什么不能，具有較強的內驅力。9.正常的社會、職業心態。具有健康的心態、向上的心態、成熟的心態，能夠從正面理解事物。
作為核心決策團隊，成員間又必須具備如下的互補性，否則，即使很優秀的成員，也很難形成一個團隊。第一，性格互補。核心決策團隊有不同性格類型的成員組成，沉穩的，效率型的；思維縝密的，高瞻型的；外向的，內向的等等。第二，專業互補。投資，經營；用人，協調；生產，技術等等。第三，角色互補。主角，配角；紅臉，黑臉；內部管理，外部公關等等。
只要是健康發展的企業，不論其規模大小，都有一個較健康的核心決策團隊，盡管不盡成型，也沒有在其組織架構圖上明文標出。只要是困難重重的企業，都是不足三人在決策。也許因為機遇、由于擁有資源，使這些企業還能步履蹣跚地走著，但其核心決策團隊的缺失，使其每走一步都不知道下一步還有多遠、能走多遠。
