改革開放之初中國(guó)就開始海外投資了，上世紀(jì)80年代主要投資礦產(chǎn)和資源行業(yè)。那時(shí)中國(guó)在澳大利亞和加拿大有一些投資，因?yàn)榻痤~很小基本未被納入國(guó)際投資統(tǒng)計(jì)中。
現(xiàn)在中國(guó)迅速發(fā)展為全球第六大對(duì)外投資國(guó)，但在歐洲，人們熟悉本田和三星等日本和韓國(guó)品牌，卻幾乎不知道聯(lián)想、華為、中興，更別提中石化、中石油或者寶鋼了，雖然它們都是大公司。
品牌一向被認(rèn)為是有價(jià)的，一旦創(chuàng)立即有可能價(jià)值連城。盡管對(duì)品牌形象和實(shí)際操作的相關(guān)性有各種爭(zhēng)論，品牌仍是國(guó)際經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的集中體現(xiàn)。西方的疑問在于，中國(guó)需要采取像上世紀(jì)70和80年代的日本、韓國(guó)和其他國(guó)家那樣的品牌戰(zhàn)略才能在世界舞臺(tái)上真正取得突破嗎？
或許不必。多數(shù)制造業(yè)品牌——不管是計(jì)算機(jī)還是手機(jī)——其實(shí)都把除最核心技術(shù)外的其他工序分包給中國(guó)的合作方。事實(shí)上，大部分手機(jī)都是在中國(guó)制造的，除了商標(biāo)不是中國(guó)的。中國(guó)的華為、中興和TCL在海外經(jīng)營(yíng)中樂于與其他品牌持有者合作，或者收購(gòu)當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)者并使用其品牌。這說(shuō)明，至少在目前，中國(guó)的國(guó)有和非國(guó)有企業(yè)的普遍目標(biāo)是了解國(guó)際市場(chǎng)，吸收技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，提高效率和生存能力。
聯(lián)想副總裁馬雪征2005年接受麥肯錫采訪時(shí)說(shuō)，公司收購(gòu)IBM個(gè)人電腦品牌Thinkpad主要是為了在中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上更具競(jìng)爭(zhēng)力。聯(lián)想最需要的是國(guó)外的管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)能力，但是中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)最激烈。
目前國(guó)外市場(chǎng)對(duì)中國(guó)品牌的認(rèn)知既非負(fù)面也非正面，總的來(lái)說(shuō)是中性的。市場(chǎng)對(duì)中國(guó)企業(yè)的特長(zhǎng)和優(yōu)勢(shì)了解不多，除了知道它們與其他國(guó)家的品牌不一樣、來(lái)自不同的環(huán)境外，其他情況仍有待進(jìn)一步了解。西方的消費(fèi)者生活在打著其他品牌旗號(hào)的中國(guó)產(chǎn)品中，他們很快會(huì)被中國(guó)的公司所包圍，他們準(zhǔn)備好了嗎？
西方現(xiàn)在需要開始做出決定。如果希望中國(guó)來(lái)投資，就要更清楚地說(shuō)明希望資金投向何處。到2008年底中國(guó)在德國(guó)的1000項(xiàng)投資中，有一半以上失敗了。這樣的失敗率對(duì)中國(guó)和德國(guó)都沒有好處。中國(guó)在英國(guó)只有400項(xiàng)投資，而失敗率低得多。中國(guó)經(jīng)常批評(píng)英國(guó)決策緩慢，過(guò)于慎重。至少?gòu)倪@份統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)上看，小心一點(diǎn)并不是壞事。
希望獲得中國(guó)海外投資的國(guó)家需要清楚地說(shuō)明自己的政策，什么是最佳投資領(lǐng)域，中國(guó)企業(yè)如果投資可以獲得哪些幫助。汽車業(yè)是目前中國(guó)企業(yè)在英國(guó)的主要投資領(lǐng)域之一。歐洲對(duì)中國(guó)最近在電力或天然氣動(dòng)力汽車方面的技術(shù)革新很感興趣。中國(guó)和國(guó)外伙伴可以合作解決汽油動(dòng)力汽車造成的大量問題，提供可持續(xù)、新穎而有效的解決方法。中外企業(yè)在這類領(lǐng)域的合作前景更具潛力。
合作雙方的交流會(huì)使雙方都發(fā)生變化。一方改變而另一方不變的關(guān)系不太可能持久，需要雙方的妥協(xié)。幾年前我和一位在中國(guó)企業(yè)擔(dān)任主管的“老外”有過(guò)交談。“這工作可不輕松。”他說(shuō)。我問他：“為什么？他們讓你擔(dān)任高職，而且似乎也很信任你。”他回答道：“不，你誤以為名片上顯赫的頭銜就代表了我在公司的實(shí)際地位。他們其實(shí)從來(lái)沒有聽取過(guò)我的意見。幾個(gè)星期前，我剛為公司制定了在歐洲擴(kuò)展的全面戰(zhàn)略。”“有問題嗎？”“沒有。他們告訴我戰(zhàn)略非常棒，他們相信我是對(duì)的。”我說(shuō)：“那問題出在哪里呢？”“我就問，既然他們這么欣賞這計(jì)劃而且一致認(rèn)為這么做是正確的，那么什么時(shí)候開始執(zhí)行呢。他們回答，他們確實(shí)喜歡這計(jì)劃，但是不打算采取任何行動(dòng)。我表示不理解，既然喜歡，當(dāng)然要采納并執(zhí)行。他們又說(shuō)，是的，我們喜歡這個(gè)計(jì)劃，我們應(yīng)當(dāng)執(zhí)行它，但是我們不會(huì)這么做。”簡(jiǎn)而言之，這位主管任職的中國(guó)企業(yè)付他高薪，尊重他的建議，卻不付諸行動(dòng)——即使他們認(rèn)為他是對(duì)的。
任何公司都必須學(xué)會(huì)向人征求意見的重要能力。老實(shí)說(shuō)，即使是最龐大的跨國(guó)公司都得承認(rèn)它們?cè)高^(guò)大錯(cuò)。你能做的就是，吃一塹，長(zhǎng)一智。中國(guó)企業(yè)在國(guó)外越來(lái)越重要，它們要懂得納諫的好處，即使有時(shí)忠言逆耳。有些企業(yè)學(xué)得很快。希望有一天，那位向中國(guó)企業(yè)提出切實(shí)計(jì)劃卻被擱置的高薪外國(guó)主管的故事會(huì)成為遙遠(yuǎn)的歷史。到那時(shí)，全球市場(chǎng)的中國(guó)企業(yè)時(shí)代將真正來(lái)臨。
