業(yè)務(wù)流程：一線炮火充足
在業(yè)務(wù)流程上，ibm有其獨(dú)特的一套體系—ssm（selling signal management）。這是一條貫穿始終的主線，分為七個步驟：
第一步，確定問題。銷售人員（ibm稱為業(yè)務(wù)代表）拜訪客戶，業(yè)務(wù)代表判斷客戶的問題和需求是否能夠在ibm得到解決。當(dāng)他的專業(yè)知識不足以判斷的時候，可以調(diào)動自己的主管、或者技術(shù)部門工程師一同來確定。
第二步，修正問題。這是一個和客戶溝通交流，不斷把問題細(xì)化、精確化的過程。在這個過程中，客戶代表可以要求更高級別、有專業(yè)背景的人員參與討論。
第三步，明確需求。業(yè)務(wù)代表召集相關(guān)專業(yè)人員深入分析客戶的需求以及其價值驅(qū)動，確定在技術(shù)上能夠保障問題得以解決。
第四步，制定解決方案。根據(jù)前期交流，由主要的專家團(tuán)隊(duì)制定有針對性的解決方案。
第五步，確定方案。相關(guān)的專業(yè)和商務(wù)團(tuán)隊(duì)與客戶一到共同確定解決方案。
第六步，實(shí)施方案。專業(yè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)解決方案的實(shí)施，業(yè)務(wù)代表將跟進(jìn)客戶反饋、確保服務(wù)質(zhì)量。
第七步 效果跟蹤。專業(yè)人員定期回訪客戶，了解實(shí)施效果，獨(dú)立的服務(wù)質(zhì)量小組將會調(diào)查客戶滿意度。
ssm是一套十分復(fù)雜獨(dú)特的銷售流程，適合于復(fù)雜程度比較高的銷售。這套流程從1993年ibm轉(zhuǎn)型開始一直在漸變和演化。全球業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部（gbs）合伙人徐永華這樣解讀ssm模式：客戶的訴求一旦通過業(yè)務(wù)代表傳遞到公司內(nèi)部，其內(nèi)部機(jī)制馬上隨之靈活組合，因需而變，形成一個跨部門團(tuán)隊(duì)，共同解決客戶問題。
項(xiàng)目剛開始的時候，“一線人員”指的是業(yè)務(wù)代表自己，負(fù)責(zé)確認(rèn)問題并說服客戶把問題交給ibm解決。隨著項(xiàng)目的深入，越來越多的人員涉入其中成為“一線作戰(zhàn)人員”。由于一個客戶解決方案中可能涉及不同業(yè)務(wù)部門中的眾多人員，所以項(xiàng)目開始后會在內(nèi)部形成一個跨部門合作的團(tuán)體，每個項(xiàng)目會有1~2位牽頭人，一般是在這個項(xiàng)目中占主導(dǎo)地位的某個業(yè)務(wù)部門的高級經(jīng)理。當(dāng)這位經(jīng)理也成為“一線人員”之后，他不僅了解項(xiàng)目的各個細(xì)節(jié)，而且有著一系列的資源調(diào)配權(quán)力。就這樣，項(xiàng)目的權(quán)力就被下放到項(xiàng)目負(fù)責(zé)人手中，而不是如任正非所說“掌握在機(jī)關(guān)和總部的手中”。
那么，機(jī)關(guān)和總部的職能是什么呢？是配合和支持一線作戰(zhàn)。一位ibm中國區(qū)的軟件業(yè)務(wù)代表的體會是，自己在業(yè)務(wù)推進(jìn)的過程中一旦感覺有什么困難，會馬上要求直接上司出面談判，或者從組織內(nèi)調(diào)配更多資源。“各個地區(qū)的老總們每天忙忙碌碌，其實(shí)大部分時間都在響應(yīng)一線銷售人員的召喚，幫助他們解決問題，而不是提出問題讓下面的人來解決。”這位銷售員說。
組織文化：保證高效率的執(zhí)行力度
ibm的組織機(jī)構(gòu)至少可以按照三條線劃分：按照地域分為美洲、歐洲、亞太、新興市場等區(qū)域，按照產(chǎn)品分為軟件、硬件、咨詢服務(wù)和技術(shù)服務(wù)等四大部門，按照產(chǎn)業(yè)分為金融、制造等產(chǎn)業(yè)線。所以，每位員工至少同時隸屬于上述三類部門。這就是從郭士納時代就開始部署的矩陣式管理，按照不同的維度劃分組織，為的是在形成一個個項(xiàng)目的時候更加靈活組合、精誠合作。
不管組織結(jié)構(gòu)多么錯綜復(fù)雜，提綱挈領(lǐng)的一條主線還是“客戶服務(wù)”。業(yè)務(wù)代表因而被賦予很高的地位，能夠打通各個管理層級。ibm要求“one face to customer”，每位客戶只和一個業(yè)務(wù)代表打交道，客戶的一切需求，只需要找到業(yè)務(wù)代表就可以了。業(yè)務(wù)代表級別雖然低，但組織和調(diào)配資源的能力卻很強(qiáng)大。他們上門拜訪客戶，了解到客戶的需求或問題后，可以迅速在公司召集相關(guān)部門的人員召開會議，商討解決方案。譬如業(yè)務(wù)代表寫了一封召集電話會議的要求，不管是平級的人員還是管理人員，但凡被點(diǎn)名的都要參會，確保客戶的問題在第一時間得到解決。
為了保證業(yè)務(wù)代表調(diào)動資源的靈活性，公司的縱向組織層級較為扁平化。譬如，ibm的一位中國區(qū)化工行業(yè)軟件銷售員，直接向中國區(qū)制造業(yè)的軟件銷售經(jīng)理匯報。這位銷售經(jīng)理管理6~7個銷售員，包括金融、化工、汽車等行業(yè)。而這位經(jīng)理上面依次是亞太區(qū)軟件經(jīng)理、全球軟件事業(yè)部經(jīng)理和ceo。也就是說，一位銷售員和總部ceo之間不過4~5級層次。
要做到良好的跨部門合作，除了業(yè)務(wù)流程和企業(yè)制度結(jié)構(gòu)的保障之外，與之配套的企業(yè)文化和人力資源管理體系亦必不可少。ibm有自己的三個基本核心價值觀—成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負(fù)責(zé)，ibm的人力資源體系中設(shè)置了明確的能力要求和許多非量化的指標(biāo)，直接指向員工的行為表現(xiàn)，用來評估員工實(shí)現(xiàn)業(yè)績指標(biāo)以及如何按照ibm核心價值觀要求行動的整個過程。如果某位員工實(shí)現(xiàn)了績效指標(biāo)，但在實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的過程中妨礙了客戶利益，或以犧牲別的部門的利益為代價，或誠信缺失，不符合ibm的基本價值觀，都不可能取得一個好的考核結(jié)果。
可以這樣講，ibm前任ceo郭士納確定了以客戶導(dǎo)向的方向和執(zhí)行流程，而ibm現(xiàn)任ceo 彭明盛建立了高效執(zhí)行的組織文化，確保大家都按照共同認(rèn)同的核心價值觀和行動方式工作、自我管理和管理業(yè)務(wù)，這對在全球160多個國家擁有數(shù)十萬高智商員工的企業(yè)來講，尤其重要。
翰威特人力資源首席顧問高潤至談到中西方領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同的時候曾說，中國管理者的理念是雇員要支持、服務(wù)于領(lǐng)導(dǎo)，但西方企業(yè)的管理原則卻是，管理者必須幫助雇員完成他們的工作。這可能正好就是華為和ibm的區(qū)別。當(dāng)任正非在為機(jī)關(guān)和總部的發(fā)號施令而頭疼、在呼吁華為要減少機(jī)關(guān)總部所掌握資源的時候，ibm的做法和理念已經(jīng)是：總部服務(wù)于一線，只要業(yè)務(wù)代表需要，機(jī)關(guān)里的所有人員都將被壓向前線。
