當然，業(yè)績管理難見業(yè)績的原因有很多，如指標設計是否科學、是否有指標內涵界定、權重設計是否科學、目標值是否科學、評分標準是否科學、資料來源是否明確、業(yè)績管理流程是否明確、業(yè)績管理操作責任與分工是否明確、是否按照業(yè)績管理“四大環(huán)節(jié)”（業(yè)績計劃、日常指導、業(yè)績考核、結果應用）進行操作，最后就是每個環(huán)節(jié)的執(zhí)行是否認真、到位等九大環(huán)節(jié)，這九大環(huán)節(jié)的任一環(huán)節(jié)做的不好，都直接影響到業(yè)績操作的效果。根據(jù)筆者多年業(yè)績管理咨詢經驗對上述九大環(huán)節(jié)逐一進行闡述，又加了個認真篇，共分為十大篇，本節(jié)闡述第一篇即指標篇。
一、指標的來源
業(yè)績管理效果不佳一個重要原因是指標的設計是否科學，只有設計科學的指標體系才有可能讓業(yè)績管理可以獲得良好的效果，如何來提煉業(yè)績考核指標呢？
1、指標的根本來源是戰(zhàn)略目標 業(yè)績管理體系目的是為了實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，所以戰(zhàn)略目標即為業(yè)績管理體系指標的根本來源。具體的方式是戰(zhàn)略推演，根據(jù)戰(zhàn)略目標一步步推導出各部門的業(yè)績考核指標。
戰(zhàn)略推導主要是根據(jù)財務模型，結合公司的組織架構，將影響企業(yè)關鍵價值驅動因素找到，并具體到相應的部門和崗位中，具體的推導見圖1：
?、?第一層指標 投資資本回報率是企業(yè)考核指標中綜合性最強的指標之一，用于考核具有投資中心的高層管理者最好的指標。
?、?第二層面指標 企業(yè)圍繞提高投資資本回報率，需要提高稅后凈營業(yè)利潤，在保持稅后凈營業(yè)利潤不變的前提下，盡量減少投資資本的占用，或提高現(xiàn)有投資資本的利用率。稅后凈營業(yè)利潤用于考核具有利潤中心組織的負責人。
⑶ 第三層面指標 第三層指標包括營業(yè)利潤率、商品銷售收入、投資資本周轉率。若要提高稅后營業(yè)利潤，則需要提高營業(yè)利潤率和商品銷售收入二項。若要降低投資資本則要提高投資資本周轉率或利用率。商品銷售收入又可以細分為新產品銷售收入、新客戶銷售收入、新市場銷售收入等，這些指標是考核營銷系統(tǒng)的核心指標。
⑷ 第四層面指標 第四層面包括毛利率、其它業(yè)務收入、投資收益、稅務支出、營業(yè)費用、管理費用、財務費用、營運資本周轉率、固定資產周轉率等。毛利率的提高是營銷部門、營運、生產等部門的共同責任，企業(yè)其它業(yè)務收入的提高是該業(yè)務負責人的責任，投資收益為財務負責人或總經理的責任，稅務支出為財務負責人責任等，具體指標的責任還要根據(jù)企業(yè)內部管理權限與組織架構而定，不同公司情況不同。
?、?第五層面指標 上述財務模型可以根據(jù)企業(yè)實際進一步分解，根據(jù)組織架構與權限落實具體部門與崗位。
２、指標來源于崗位說明書 崗位說明書是對崗位職責的描述文件，尤其對職能部門（如財務、行政等部門）的業(yè)績考核，其指標更多地來自于其崗位說明書。例如人力資源經理的工作職責一項內容是“公司員工關系管理”，則基于該職責，考核指標設計“員工關系管理的效果”的定性指標，或設計為定量指標如“員工面談次數(shù)”、“員工面談完成率”等。
?。场⒅笜说牡谌齻€來源是平時工作計劃 其實工作計劃某種程度上也是職責的具體化，尤其是基層人員的考核，有些月度考核指標來自平時的工作計劃，這些內容職位說明書未必全部反映，但又需要納入月度考核。
４、指標來自于跨門的項目 有時候公司成立的跨部門問題解決小組，該小組的工作績效可以納入?yún)⑴c該項目員工的業(yè)績考核中，當然也可以單獨納入項目考核，日常業(yè)績考核僅考核項目之外的例行工作。
?。?、指標來自工作的薄弱環(huán)節(jié) 即在業(yè)績考核上，筆者總結一個說法，即“哪壺不開提哪壺”，工作的薄弱環(huán)節(jié)即為該員工的考核重點，這是考核體現(xiàn)考核的宗旨即考核的目標是改進工作。
二、指標的分類
指標的分類的可以從多個角度進行，從平衡記分卡（bsc）角度分為：財務類、營運類（流程類）、客戶類和學習與成長類；著名的管理咨詢公司麥肯錫做業(yè)績管理項目時把考核指標歸為如下三類：效益類、營運類和組織類。通過指標是否量化的角度，可以將指標分為定性指標與定量指標兩種，通過指標本身的特點見賢咨詢又把指標分為：數(shù)值型、比例型，下面分別闡述。
1、 從平衡記分卡（bsc）角度分類及舉例見表
麥肯錫公司的三類指標劃分標準與平衡記分卡基本一樣，它的效益類就等于bsc的財務類、營運類完全相同、組織類相當于bsc的學習與成長類，在這里不再贅述。
2、定量指標與定性指標 定量指標如銷售額、roic、自由現(xiàn)金流等可以精確計算的指標，定性指標與之相反，如員工技能提升情況、職責履行度等。有人說既然定性指標不量化，打分時主觀性隨意性較大，干脆不要定性指標，全部是定量指標。其實這種想法是錯誤的，雖然定性指標難以量化，但可以細化評分標準、同時定性指標考察的更多是長期的內容。根據(jù)筆者的經驗，定量指標與定性指標兩者缺一不可，但要以定量指標為主。
要想考核方案具有實操性，要求對指標的評分標準進行具體化，即可以量化的指標必須量化，定性指標必須細化，如何細化定性指標？我們來看一個例子。
對倉庫管理員的考核，考核指標是“滯銷商品處理”，考核目的是督促倉庫管理員密切關注倉庫的滯銷商品，及時發(fā)現(xiàn)，并建議相關部門盡快處理。該指標首先是一個定性指標，根據(jù)定性指標需要細化的原則，我們在評分方法上進行如下細化：
·優(yōu):清楚地找出呆滯商品，并提供建議解決方案，倉庫呆滯商品極少（120%）
·良:清楚地找出呆滯商品，并提供建議解決方案，倉庫里有一定量呆滯商品 （85％）
·中:有呆滯商品管理意識，可以分析并找出呆滯商品，但處理力度不夠，倉庫有較多呆滯商品（60％）
·差:無呆滯商品管理意識，倉庫中有較多呆滯商品卻渾然不知 （30％）
·劣:無呆滯商品管理意識，倉庫中有很多呆滯商品卻渾然不知,即使被主管告知也不積極處理 （0％）
通過細化盡量減少了定性指標在評分時的主觀隨意性，確保了考核的信度與效度，同時也降低了評分的難度。
3、根據(jù)指標本身的數(shù)據(jù)統(tǒng)計方式分為數(shù)值型、比例型，下面來闡述這量中類型。
?、?數(shù)值型，指標的結果本身是一個絕對的數(shù)值，例如銷售額、自由現(xiàn)金流、差錯次數(shù)等，數(shù)值型考核指標好處是相對簡單和直接，因此在考核中應用廣泛。
但有些情況下不適合使用數(shù)值型，因為基數(shù)不同，如考核生產經理每月加班時數(shù)，目標控制在100小時內，目標的確定根據(jù)上歷史年的數(shù)據(jù)，通過分析上年歷史數(shù)據(jù)可知，每月加班次數(shù)為120小時左右，同時去年的每月產值500萬左右，而今年每月計劃產值是1000萬元，假設其它生產條件不變，這個目標就很難實現(xiàn)了，原因是這個指標應該相使用比例型指標。這個指標可以改為每萬元產值的加班時時數(shù)，上年的歷史數(shù)據(jù)120/500=0.24小時/萬元，今年可以確定目標值為0.18小時/萬元，這個就規(guī)避了基數(shù)不同帶來的差異。
?、?比例型指標與數(shù)值型恰恰相反，比例型指標是通過分子與分母統(tǒng)計出來的，所以比例性的指標都是相對數(shù)字，相對數(shù)字的可以規(guī)避由于基數(shù)不同所帶來的誤差，但是它的缺點是不夠直觀與直接，讓被考核者不易理解，計算也相對麻煩。這類指標有員工離職率、投資資產回報率（roic）、roe、毛利率等
數(shù)值型指標與比例型指標在一定情況可以相互轉化，只要考慮到基數(shù)的變化即可，根據(jù)基數(shù)的變化可以把比例型調整為數(shù)值型。
三、指標的數(shù)量
設計良好的績效管理體系，指標數(shù)量也有一定要求，不能過多也不能過少，指標過多，重點不突出，考核工作量大；指標過少，容易偏頗，不能均衡發(fā)展，那多少考核指標合適呢？
根據(jù)筆者的多年的績效管理體系設計經驗，對于中高層管理者可以達到5-10個指標，對于一般人員
