獨立的發明家曾是專利發明的主要來源，但從20世紀30年代開始，大企業的實驗室已取代他們而成為發明的主要源泉。幾十年來，這些實驗室一直在推動企業成長，并且發明了許多對現代生活十分重要的技術，例如貝爾實驗室的晶體管、美國無線電公司的彩色電視機、通用電氣的磁共振成像技術等。在這個過程中，研發部門漸漸成為大公司的“大腦”，地位至高無上。
通常大公司對那些完成分內任務的經理給予獎勵，但不會獎勵那些創建新業務的經理。因此，誰會愿意冒獎金落空的風險去研發一項可能招致公司金錢損失的新技術呢？
大公司的信條是：不斷投巨資于研究工作能為公司帶來許多非常了不起的產品，令公司更上一層樓，在賺取更多利潤的同時，還能開拓出蓬勃的新市場。但是這樣的好光景能持續多久呢，大公司的研發部門仍然管用嗎？如果它們真的仍然管用，為什么會有那么多聲望卓著且被認為經營良好的公司一再遭到競爭對手乘虛偷襲呢？
大公司研發風光不再
現在，一個讓大公司們沮喪而又不得不承認的事實擺在眼前：研發部門已經變得沒有什么大作用了，有的甚至毫無作用。如今，各大公司有必要重新慎重考慮是否應繼續對其本身的研發部門進行大量投資了。我們正在進入一個新的發明時代，大公司必須設法適應，只保留有用的項目，改善可以改善的項目，將其余的項目扔進垃圾桶。
例如，IBM公司有數千名全職研究員，但數量如此龐大的研發機構卻并沒有使IBM成為市場創新者。我們不妨看看那些與IBM競爭的公司的情況，包括思科、EMC、甲骨文等，它們在研發上的投資都遠遠少于IBM，長期支配著關系數據庫市場的甲骨文甚至曾干脆采用IBM一名研究員在其論文中提出的設想！EMC在生產計算機外部存儲器方面雖是后來者，但在市場中卻占了19%的份額，而IBM才占15%.巨額的投資卻換來這樣的成績，難道這只是IBM的個案嗎？
比IBM更郁悶的是施樂，如果我們回到1970年，那時候施樂可是非常有錢的，它甚至不愿意把復印機賣給你，它要你向它租用那種“鬼東西”，也就是說你每復印一次都要付錢。巨額的利潤使得施樂可以投入巨資用于研發，他們建立了施樂帕洛阿爾托研究中心，發明了以太網、窗口式電腦應用程序、屏幕圖標及激光打印機。電腦行業10項最重要的新發明中，一半以上是在帕洛阿爾托研究中心誕生的，這是多么輝煌的成績啊。
但是施樂的管理層又是如何處理這些收獲的呢？他們竟然浪費了這個大好優勢，沒有乘勝追擊。這可能是科技史上最大的失策，硅谷的公司幾乎每一家都從帕洛阿爾托研究中心發明的新技術中大大得益，施樂卻只懂得利用激光打印機生財。施樂傾全力尋求技術創新，到頭來卻交了白卷，難道這就是大公司研發成果的歸宿？
那么，該用什么標準去衡量研發資金是否用得合理呢？這里有一個比較簡單的衡量標準：由企業本身研發出來的產品令企業的收入每年增長15%～20%.
三個挑戰
不幸的是，只有少數公司能取得這種成就，因為過去幾十年中，我們正逐步邁向一個新時代，大公司的研發部門無法再發揮作用的時代，這主要有以下幾個原因：
首先，任何一種新技術都可能對正在主宰市場的主流產品構成威脅，并可能導致該產品的利潤率下降。美國無線電公司和通用電氣為什么會在真空管還能賺大錢的時候開始研發固體電路技術？柯達公司為什么會在膠卷仍可為公司帶來龐大利潤的時候開始研制數碼相機？當然，所有這些產品最終都進入了市場，可是都進入得太遲了，而且都是因這種改變已無法避免所致。大公司都非常希望能做到“及時”創新，也就是要在其現有產品進入生命周期的后半段時讓創新達到頂峰。但創新并非僅僅策劃與設計這么簡單，必須不斷努力試驗，百折不撓，偶爾會有所突破，這樣才有望實現創新。
第二個原因是：風險投資家的出現。美國的風險投資家通常會挑選最好的研究小組，幫助他們創建獨立的公司（這是大公司不愿意做的事）。同時，他們能令公司的創始人富有到難以置信的程度（至少他們會對那些創始人這樣說）。他們會從大公司挖走最優秀的研究人員（渴望創新、一向表現出色的人），然后在市場上向大公司挑戰。
第三個原因是：小公司更愿意身體力行。大公司的研發部門通常將80%的時間和人力用在“產品改進”上，只將余下的20%用于研制真正全新的產品。大公司都說自己喜歡創新，但很少有大公司愿意或者能夠將創新計劃付諸實施。這是一項很困難的工作，部分原因是大公司自己設置的內部障礙，通常大公司對那些完成分內任務的經理給予獎勵，但不會獎勵那些創建新業務的經理。因此，誰會愿意冒獎金落空的風險去研發一項可能招致公司金錢損失的新技術呢？在這方面，小公司是光腳的不怕穿鞋的。
現在讓我們從另一個角度來看這個問題：既然今天大公司的研發部門花了大錢但成績差勁，它們今后是否應該少花點錢在研發方面呢？
進攻者與防御者
有一個方法可以幫助我們了解研發領域的新動向，那就是將世界劃分為兩類：進攻者與防御者。防御者就是所有那些知名公司，例如AT&T、IBM、沃爾瑪。這些大公司都曾是年輕進取的進攻者，而那時候的防御者是西聯電報、美國國家現金出納機公司和伍爾沃斯公司。但今天，這些當年的進攻者都已晉身為山大王。防御者擁有市場、顧客、資金和專門人才，它們相信一個井然有序的研發過程對它們有利，而它們的決策通常受財務理由左右。在任何市場中，每個防御者都必須保護其主打產品和客源，同時要進攻鄰近的市場。為了達到這些目的，防御者會將其現有產品改頭換面以打開新的市場，或者尋找其他產品和服務并向其現有的顧客銷售，或者雙管齊下。
防御者陣營中富有創新精神的那些公司所想做的只是保持現狀。如果它們能相當穩固地維持其現有的利潤率和市場份額，那么就會皆大歡喜。它們的股票價格將每年上升10%～15%，公司高層管理人員所擁有的優先認股權能使他們在日后退休時成為富翁。沒錯，這些公司的高層管理人員常常談論“進攻”，還使用了已知的每一個戰爭術語和足球比賽術語。可是，一番高談闊論之后，他們只希望在晚上能睡個好覺。
進攻者則是那些你可能聞所未聞的公司。對這些公司的最佳形容是真正的武士、勇往直前的戰士。進攻者沒有市場份額、沒有客源，有時甚至不知道如何開拓市場和客源。
他們所擁有的是無窮的機會。進攻者陣營中那些富有創新精神的公司都希望能夠打敗大公司，搖身一變而成為防御者（或者至少可以把股份賣給防御者，這也是一種成功）。為了實現目標，這些公司將所有人力和物力傾注于發明新技術。
另一方面，防御者們看到了這些新技術，然后它們會開始經歷以下幾個可以預測的階段。
否定：“這種新技術是不管用的（或者有潛在的危險、不符合標準），我們的顧客不會需要它！”
氣憤：“我們的忠實顧客（朋友、俱樂部成員）竟然敢跟這些入侵者做小的交易，他們不是一直很欣賞我們所提供的完善服務和支援嗎？”
無奈地接受：“好吧，這種技術的確有可取之處，我們就應用它吧，不過只提供給那些想要它的顧客和我們可能失去的那些顧客，而且我們要舉出理由向他們解釋說，盡管他們覺得自己需要這個，其實他們并不需要它。另一方面，我們必須設法盡量多銷售些更賺錢的現有產品。”
投降：“瞧，我們的市場萎縮得比我們料想的更快！我們的研發部又一次遠遠落后，等到他們將來終于把產品研制出來，那些產品早已過時，沒什么價值了。因此，我們倒不如趁競爭對手還沒有發展成為大公司便趕快對它進行投資（或將它收購）。”
這使我想到愛迪生，他的經營模式成本高昂，不過，只要那些公司在它們自己的領域中仍處于壟斷地位，這種模式可能依然行得通。但隨著風險投資的出現，經營模式開始改變了。今天，“競爭對手”很少是較大型的公司，大多數是業務專一的較小型公司。許多大公司例如摩托羅拉、柯達和波音等都發覺它們正受到一些新興小公司的沖擊，這些小公司都擁有專門技術，而且前進步伐更為快速。
過去70年，大企業研發實驗室的傳統運作模式一直在充當著企業發動機的角色。但今天，每一家公司，無論其規模是大是小，所需要的是專心致志的態度，以及所有積極進取的公司都必定具備的渴望創新的精神。舊模式已不再管用，該建立新的模式了。
