華為的PBC是1998年IBM在華為做項目時的副產品。當時，我們IT部門的女部長在與IBM方面的一次非正式交流會上，IBM方面談到了考核和PBC，她就覺得不錯，率先在華為IT部門試點。這位女部長的推行力超強，最后向全華為的人力資源管理部門成功推廣了PBC。
剛開始，華為PBC的幾大類要素也跟IBM的一模一樣，分別是WIN（贏）、（執行力）、TEAM（團隊）三大項，可由于這并非當時IBM提供的咨詢范疇，所以華為一直沒有機會徹底弄明白上述三要素往下該再細看哪些內容。然而，聰明的華為人還是在這三項下面分別定義了不同崗位的考核細項。所以，今天華為和IBM的員工考核體系盡管同名，內涵卻差別很大。
我2004年初加入IBM，正趕上IBM的年度個人業績承諾目標考核體系重新循環。那時候，IBMPBC的內容還是以前的三大項，我作為IBM新員工卻一點也不陌生。但出乎意料的是，來IBM的第一次個人業績承諾簡單得連我自己都不敢置信。所以，盡管老板沒給明確的要求，我還是在和TEAM兩欄中寫了點內容才提交。好像過了一年，IBM的員工考核體系更新后，內容變成了今天的BusinessObjectives（業務目標）、PeopleManagementObjectives(人事管理目標)、DevelopmentGoals（發展目標）三部分。
兩家公司的員工考核體系從同一個源頭發展出不同的內容，我認為還是由于二者基因和文化本質上的不同。所以，代表其價值體系之一的考核體系也有很大的不同。簡單地說，華為像一個軍營，新員工從入門接受培訓起就被要求在行為上整齊劃一，先在行為上規范了，再在思想上要求員工認同華為的文化。因此，華為的員工考核體系不光考察結果，也在日常行為上做出要求，并進行考核。
華為PBC考核的頻率是季度考核，非常重視每次考核后主管跟員工之間的溝通反饋，及制訂的改進計劃。有意思的是，華為職能部門的考核是自下而上的，主管要把下屬的事匯總成大事。只有市場的一線銷售人員是自上而下的，要承諾從公司至頂向下分解的銷售及回款目標。這當中，各主管被要求列明一個季度的重要事項及預期達到的結果，要寫明如何保障結果達成，還要在“團隊”一欄寫明需要跨部門、跨團隊的哪些活動來配合。
作為一個內部部門，要做什么是自己想的，怎么做也是自己想的，然后寫下承諾取得上級認可，將來考核時就看你有沒有做到。
我后來曾轉崗到華為美國代表處，工作是市場拓展，考核上沒有要完成多少銷售業績，而是每季度要拜訪多少客戶的各層級領導，要請多少客戶到中國和華為參觀。華為員工考核體系的評價每次都按A-E五檔打分，而我在華為的那段時間，公司強制實行末位淘汰，也就是考核排在后5%的人就被列為“需改進”，給一次再上崗的機會，再表現不好就辭退。
相比之下，IBM在考核上更注重結果，強調公司從上至下的指標分解，而且考核模板對不同部門員工個人需要承諾什么，達標的指標是多少都有明細的規定。作為員工，你沒有多少想象和發揮的空間來寫自己的業績承諾書。
IBM的考核頻率是半年，只有簡單的評價，主要讓那些在年中加入的人有機會設定自己的業績目標。IBM的考核不給PBC分檔打分，如果半年評價時沒有重大的業務變化，基本上不做什么調整，只有年度PBC評價才真正劃等級。IBM的年度員工考核按1-3分來評。IBM是沒有末位淘汰制的，但個人業績考核是3分也可能被列為“需改進”。
兩家公司在員工考核上最大的不同是，IBM所有員工升遷、內部調配、漲工資、年度獎金等都會跟PBC有關；華為不同，除把了PBC作為日常的績效考核，還有勞動態度考核、個人發展潛力考核，且這三項考核分別影響著獎金、退休金及股票，而員工的升遷是要老板來全面權衡，很難說這三項哪個會更起作用。
