聽起來熟悉嗎？如果這就是你所認為的正在進行的績效評估，那么你就是在浪費所有人，甚至包括你自己的時間。評估不必好像在按人事部門的指揮行事。事實上，在此時此刻暫時忘記人事部門的指揮棒和那些滿意度評分。如果評估能夠成為有價值的管理工具，它就可以是，你需要在游戲中更加投入。以下是管理者進行績效考評的三個常見方法，以及使評估更有效的改進方法。
你還在向后看
當你坐下來考評某個員工時，你會用多長時間來查看已經發生的事情？
以下是傳統的考評方法所揭示的，你作為經理是如何的不合標準。如果你依然想要在一次會面中塞進整整一年以來所有值得表揚的事情以及提出具有建設性的批評，你可能在一年中其他時間沒有給予員工足夠的反饋。
年度考評已經成為管理者跳過不斷的反饋的借口，而這種持續的反饋對于員工的個人以及專業的發展非常必須。相反，老板經常將一年以來所有好的壞的都留到一年一次的會面中去——這種方法對于員工來說太遲而失去了意義。
反饋應該是良好表現的先驅，就好像在運動領域中研究比賽錄像一樣。人才和設計公司ideo的負責人john foster說：“你研究錄像來找出在下一場比賽中應該如何去做，而不是要評估上一場比賽進行的怎么樣。這些比賽的評分正是為了這個目的。”
解決方法：如果你沒有準備好，可以從檢查員工的周報或者每兩周跟員工談論他們的項目開始著手。當你談論什么有用，什么沒用，你的員工正為什么所糾纏，以及他們如何能夠得到你的幫助等等。到年度會議，或者每兩年一次的會議上，就不應該有任何令人吃驚的事，你也不必再糾纏于過去。相反，利用這段時間來計劃未來。
位于洛杉磯的here媒體，擁有戶外雜志和gay.com用績效“預覽”取代了回顧過去的考評，這是一個集中討論如何向前看，制定目標，并討論和了解員工實現目標所需的會議。要準備這個“預覽”，不論是主管還是員工都要草擬幾個幫助員工在未來一年中有所創造所需的條目。這個文件隨后成為討論的主導(并為人事部門提供他們所需的文檔)。這樣的評估并非一年一次，當雙方都認為需要重新討論時經理會再次召開會議。人力資源副總裁christin dennis 說經理和員工都喜歡這種新系統，因為它意味著他們能夠更為頻繁的會面和交流。
領導主說
你是負責人，你知道員工要怎么才能有所改進。因此你當然會主導談話。
如果你是唯一得到發言機會的人，你的問題就是雙重的。你不能確保你的反饋意見已得到傳達，而你可能會錯失來自員工的重要信息。加州大學洛杉磯分校管理學教授以及《消滅績效考評》一書的作者samuel culbert,認為，最好的情況下，“我說你聽”的方法給員工一種得到過量信息而不知道該如何使用的感覺。最壞的情況下，你的直接報告會讓人感覺到其攻擊性。盡管你給予了有價值的反饋，如果你的員工不能吸收并借鑒，那么整個過程是無效的。
解決方法：如果員工受到鼓勵去指出自己存在的問題，那你的直接下屬更有可能指出他們有所改進之處而且具有更小的攻擊性。foster說可以將談話中的一部分轉移給他們。要求員工詳細說明自己的進步和成就。你可以以這樣用這樣一個問題來開始談話：“你覺得自己的表現如何？這使得你能夠將自己放在一個指導的地位，你所關注的是獲得的成績，而不是指出錯誤。
您想通過激勵來鼓勵員工
通常的想法是，如果你希望員工更努力的工作，你就需要通過贊美或加薪給予幫助。但是《再造管理》一書的作者，管理顧問charles jacobs認為我們的頭腦并非如此簡單。實際上，贊美和金錢常常產生于您的初衷完全相反的效果。
問題在于：只有當別人認可獎勵的價值時才能發揮作用。老板給員工加薪5%，在老板看來這是有價值的提薪。但是如果員工所期望的是10%，他可能會將這個小小的加薪視為打在臉上的一個耳光。
jacobs認為，如果贊美過于頻繁也會令其失去效力。員工可以在不以此為目的的工作中贏得贊揚。如果你的直接下屬正在努力做好一項工作，那他們已經有了內在的動力——這并不是你所能夠給予的。
解決方法：不是說你不應該給予贊揚和加薪。你的員工需要回報，但是他們不想讓他們顯得刻意或者隨意。jacobs說要確保盡可能的不要將回報視為目標。例如，對特定行為或者結果給予贊美。“david, 沒有你的指導，我們不可能按時按預算的完成這個項目。”同樣，要對具體的成就給予贊美，而不是籠統的全年工作。
firefox瀏覽器幕后的mozila公司首席執行官john lilly說：“我們發現每個人都想做好工作，我們的談話的主題可以是你如何才能做的更好，而不是“他們喜歡我嗎？”。他最近更新了mozila公司的績效考評過程，并且重建mozila薪酬程序以確保其更透明和客觀。現在，員工要滿足一套明確界定的衡量標準才能得到提升，而且工作時間越長，職位越高所面臨的挑戰越多。員工們總是指導自己的立場，因此沒有必要去考察他們是否讓老板相信他們的工作已經足夠努力。
