首先，我們要明白，績效考核與績效管理不是同一件事情。績效考核只是績效管理的一項(xiàng)重要工作，但不是全部的工作。許多企業(yè)往往認(rèn)為績效考核就是績效管理。
其次，我們要對“績效管理”的目的一清二楚。績效管理的目的有下列幾項(xiàng)：
1. 實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并且能隨需而變。
2. 在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的原則下，平衡各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展。
3. 對于執(zhí)行業(yè)務(wù)的員工，分別給予公平合理的執(zhí)行力評價（績效考核）。
4. 從《績效考核》的結(jié)果，進(jìn)行績效分析，找出企業(yè)的弱點(diǎn)與優(yōu)勢。
5. 透過《績效溝通》的手段，解決員工執(zhí)行力的障礙，并加以排除。
6. 定期召開《績效管理會議》，檢討制度上的缺陷、操作的缺點(diǎn)、相關(guān)事項(xiàng)的改進(jìn)。
7. 采取PDCA的循環(huán)方式，不斷完善績效管理體系運(yùn)作。
最后，就是績效考核的“操作方法”了，這也是多數(shù)企業(yè)找不到頭緒的問題。雖然都有一套“理論上”的考核制度，但是在實(shí)施后的效果，不但達(dá)不到預(yù)期的目的，反而引來一大堆負(fù)面的問題，尤其是員工的抱怨與抗拒。
以“平衡計(jì)分卡”的考核模型來說，其實(shí)懂得原理的人已經(jīng)不多，在這些自認(rèn)為了解的少數(shù)人中，真正會操作更是少之又少。即使是較為簡單的“目標(biāo)管理”式的考核制度，也只能針對特定的目標(biāo)進(jìn)行評價，無法達(dá)到整體的平衡管理，最后依然是無法達(dá)到企業(yè)績效管理的目的。而且這世界上，沒有單項(xiàng)的模型，可以用來操作績效考核，因?yàn)樗鼈兌加胁蛔闩c缺陷，一定要采用“主要模型”+“配套模型”的“綜合模型”（Cocktail Pattern），才有可能達(dá)到取長補(bǔ)短的效果。
最正確的績效考核操作方式，必須掌握下列的法則：
1. 先判別自己的企業(yè)屬于什么層次（管理制度與實(shí)踐，都很卓越，或不一致，或皆有明顯缺陷）。
2. 判別企業(yè)目前的行政效率程度（完全自動化、局部自動化、基本手工化）。
3. 按照企業(yè)的現(xiàn)狀，采用不同的績效考核模型（BSC綜合型、目標(biāo)管理綜合型、異常管理綜合型）。
4. 一切的運(yùn)作，必須采用自動化（電腦化操作）。
5. 不能忽略“定性”的考核，定性的原則也要合理。
6. 考核的項(xiàng)目、評分方式、階段性標(biāo)準(zhǔn)，都要符合“合理性”、“可操作性”。
7. 考核的結(jié)果，必須與員工利益結(jié)合，產(chǎn)生“棒子”與“胡蘿卜”的效應(yīng)。
8. 要經(jīng)過試算、試運(yùn)行、調(diào)整期幾個階段，最后進(jìn)入常規(guī)的PDCA狀態(tài)。
至于各類“綜合型”考核方式，其操作細(xì)節(jié)屬于專業(yè)層次的問題，將安排在其他文章中敘述。
