其實，從嚴格意義上來講，麥德龍的現購自運就是團購模式，企業客戶、批發生意、低價策略，如果不以互聯網載體作為界定，麥德龍就是眼下最大的B2B企業。與之不同的是，屈臣氏的“類團購模式”更像是眼下熱得發燙的團購網站，因為它不做批發，而是以差異化、精準性取勝。
屈臣氏個人護理店經營的產品可謂包羅萬象，來自二十多個國家，有化妝品、藥物、個人護理用品、時尚飾物、糖果及禮品等25000種。這樣一種產品系列組合的價值，完全融入差異化的品牌延伸中。而為了“保持低價”，屈臣氏不僅增加了核價的頻率，簡化了差額雙倍返還的細則，更推出以禮品贈送鼓勵消費、 1200多種暢銷商品永久性降價20%的低價策略，從而更好地貫徹低價策略。此外，屈臣氏每周平均推出200多種的新產品，一來推陳出新，淘汰過氣的舊產品，二來保證了店鋪的新奇和吸引力。細致人性化的購物環境則讓顧客感覺舒適放松，比如它將貨架的高度設置為1.4米(方便女性顧客)、根據不同的地段安排店內擺設和產品布局。
“類團購模式”不僅體現了屈臣氏獨到的市場嗅覺和創新能力，也不斷加強了消費者對其的認知程度和忠誠度。事實上，低價高品質、產品深度與廣度、環境的舒適性幾乎成了消費者選擇到屈臣氏購物的全部推動力。
麥德龍“一制兩論”的前提條件是專業客戶，這一要素很明確地把它和沃爾瑪、家樂福等直接面對最終消費者的超級市場區分開來——麥德龍現購自運只配售給那些經過注冊的專業客戶，他們必須提供必要的文件來證明他們的營業背景，從而獲得免費會員卡。當然，屈臣氏根本上也是限定客戶的，只不過它是通過產品類別自然限定的，而非人為劃分。但毫無疑問，限定顧客一方面可以降低成本，另一方面則是對錨定顧客能力的更高要求。
點評：在業內人士看來，麥德龍、屈臣氏定位模式的根源其實來自于各自經營的商品獨特的屬性，麥德龍經營的主要商品是食品及日用品，這類商品在貨架上擺放得琳瑯滿目，其實都是一些低毛利、常見的日用商品、食品，在麥德龍可以買到的，在沃爾瑪、家樂福一樣可以買到，那么麥德龍吸引客戶前來購買的因素其實很簡單，就是商品價格!為了降低價格，麥德龍必須加速資金周轉，因此不能接受批發業常見的“賬期”結款方式，也不能承擔送貨的費用，同樣采取大包裝的銷售模式，也是為了在批量采購中獲得有利的地位，這就是麥德龍的“現購自運”的來源。而屈臣氏則完全不同，由于客戶定位的獨特性，它的很多商品是在其他地方找不到的，這些獨特的商品都是屈臣氏自行開發的，是屈臣氏吸引客戶的根本法寶，而不是靠通用化、大眾化的商品低價獲得客戶，在這樣前提下，屈臣氏商品的毛利可以得到極大的保證，從而為新品的開發提供良好的原動力。
經營法則專注服務Vs體驗至上
與一般的大賣場、超級市場、百貨店等不同，屈臣氏立足于繁華的商業區，店鋪精致舒適，浪漫的色彩組合，一看就是為時尚女性量身打造;麥德龍則充滿了工業化時期粗獷簡單的風格，其通常設在大城市城鄉結合部，店鋪既是超市又是倉庫，停車場面積和營業面積幾乎相等，商品絕大多數實行捆綁式或整箱銷售。
正因為客戶的特殊性，不同類型的專業顧客能夠在麥德龍買到不同包裝的商品。例如酒店和一般食品零售商對商品的包裝需求就有很大不同，一般超市的商品對此沒有區分，但麥德龍卻可以做到細化、個性化。這些獨特的做法使得麥德龍根本用不著去跟普通大賣場搶奪顧客。然而，跟一般的批發商又不同：麥德龍的倉儲式配銷可以提供“一站式”購物服務，免去了顧客在各個專業的批發商之間來回奔波之苦。
麥德龍身上也有著獨特的德國個性。比如，“透明”收銀單，上面詳盡地排列著所購商品名稱、單價、數量、金額、日期及顧客姓名等。其詳細程度甚至連每包衛生紙的卷數都有說明，丁點都不含糊。為此，成都麥德龍開業兩個月內，竟然遭遇進貨商和消費者的瘋狂退貨，金額多達百萬元。不過，麥德龍卻一直堅持。此外，麥德龍針對酒店、餐館等特殊客戶，通常早上3點營業;食品區用不同顏色標注不同產品，冷藏食品貨柜與冷藏庫直接相連，保證冷藏溫度。一系列的專業措施，體現了一切為專業顧客的專注精神。
與麥德龍專注于專業客戶相似的是，屈臣氏的成功之石同樣依靠錨定顧客。
