變臉起步創新形式Vs創造概念
1964年，拜一次美國之行所賜，奧托•拜斯海姆把美國的“Terfloth&Snoek”批發商場“盜版”過來，在德國杜塞爾多夫市建立了一個令人耳目一新的商場：麥德龍“現購自運(Cash&Carry)”商場。
最初的麥德龍，只有幾間門面，看上去頗為寒酸，不過它卻鉆了一個大空子：按概念，麥德龍不屬于零售業，而屬于批發業，但跟其他批發企業不同的是，你看到什么貨就可以提走，而且因為是批發，許多東西比零售超市便宜得多。憑卡入內的會員制度，圈定企業成為最主要的客戶，這一來，麥德龍成了老板階層的一個匯合點，來這里的人油然生出一種自豪感。而由于不屬于零售業，則可以不受德國商店關門法的局限。德國商店只能開到18點半時，它可以開到20點半;現在，德國商店可以開到20點了，它可以開到22點。由于晚上開門，給許多忙碌的人和老板們提供了方便。
零售業始終是一個烽火四起、群雄逐鹿的行業，有效的采購、低成本物流和強勢終端是零售業制勝的三大法寶。傳統的零售只是停留在使消費者購買的階段，注意力只在商品上。麥德龍把形式改變了，用批發來做零售，而屈臣氏則把經營目標改變了。
1981年，李嘉誠旗下和記黃埔全資收購屈臣氏，彼時它的標簽還是“屈臣氏大藥房”，1828年廣州起家，1841年遷往香港，歷經百年積淀，在香港、中國內地與菲律賓奠定了雄厚的業務根基，旗下已有一百多家零售店與藥房。
這次收購李嘉誠給屈臣氏來了一次大“變臉”，借助藥店的百年底蘊，重新定位產品類別，細分零售市場，推出個人護理、護膚、美容產品，第一個以“個人護理”的概念經營進行連鎖零售，令人耳目一新，充滿新奇。
接著，屈臣氏更是以“探索”為主題，提出了“健康、美態、快樂”三大理念，準確地把握住了人們塑造自己內在美與外在美統一的訴求，目標顧客更是鎖定在18~35歲的年輕時尚女性。
實際上，每一次商業業態的創新與成熟，就意味著巨大的空白市場和發展機遇。麥德龍發現了B2B的空白，在德國高度企業化的市場環境下，覓得契機;屈臣氏則獨辟蹊徑，自我挖掘，從藥品零售繼而延伸至個人護理領域，抓住的是商品經濟下人們對生活品質的內在訴求。它們都闖入了一個未曾被發掘的空白市場，但空白市場并不意味著等著數錢，準確而清醒地制定自己的商業模式才是成敗的關鍵。
點評：從零售業態的發展史來看，麥德龍和屈臣氏都是老零售業態應對變化的零售市場產生的新生事物，只不過大家出發點及所處的環境不同，我們知道自選超市是在上個世紀50年代在美國得到了大發展，并推廣到了全球，麥德龍是將傳統的商品集貿市場(批發市場)與自選超市進行了結合而產生的，這是一種主動選擇的結果，所以我們今天可以看到大量的國際連鎖超市，比如沃爾瑪、家樂福，但是麥德龍只有一個。而屈臣氏的變化要被動一些，傳統的零售藥房面臨醫院回收處方藥銷售權的前提下，可銷售的商品范圍大大減少，很多藥房只能銷售一些中草藥制品、化妝品，但是屈臣氏將客戶群體進行了更加詳細的定位，商品品類反而更加豐富，因此我們今天在香港等地可以看到一大堆的、不出名的銷售化妝品、草藥、食品的藥房，而屈臣氏只有一個。
模式定位現購自運Vs類團購
麥德龍的特別之處在于“現購自運”。
所謂的“現購自運”是指專業顧客在倉儲式商場內自選商品，以現金支付并取走商品。具體來講，則是“一制二論”。一制是 “Cash&Carry”制，直白的翻譯就是“付現金，貨物自己拉”，它有兩個環節，意義不同：一、進貨環節：商品由供貨商送貨上門，之后麥德龍以現金為貨款結算方式，結算時間一般在1至2個月之間;二、銷售環節：商品以大包裝形式擺放在超市內貨架上，由顧客自由選購。貨款以現金支付，商品由顧客自己負責運輸。因而“C&C”制的優點就出來了：進、銷低價位，現金結算，勤進快出，自備運輸工具，降低了流通成本，縮短了流通時間。兩論則是有限顧客論和有限利潤論。商場從眾多的消費對象中確定自己特定的目標市場消費群體，直接為企事業單位、中小零售商、賓館、餐廳、部隊、工廠、學校等法人團體服務，是為“有限顧客論”;麥德龍只是維持一個合理的、較低的利潤水平，既保證商品銷售價格維持在一個較低的水平，又使自己通過這一環節還能得到合理的銷售利潤，是為“有限利潤論”。
而屈臣氏為自己量身打造的模式則是“類團購模式”：持續地低價優質+獨特的產品組合(日用品、美容及保健品、特色商品)+每周新品不斷+優雅的購物環境。
其實，從嚴格意義上來講，麥德龍的現購自運就是團購模式，企業客戶、批發生意、低價策略，如果不以互聯網載體作為界定，麥德龍就是眼下最大的B2B企業。與之不同的是，屈臣氏的“類團購模式”更像是眼下熱得發燙的團購網站，因為它不做批發，而是以差異化、精準性取勝。
屈臣氏個人護理店經營的產品可謂包羅萬象，來自二十多個國家，有化妝品、藥物、個人護理用品、時尚飾物、糖果及禮品等25000種。這樣一種產品系列組合的價值，完全融入差異化的品牌延伸中。而為了“保持低價”，屈臣氏不僅增加了核價的頻率，簡化了差額雙倍返還的細則，更推出以禮品贈送鼓勵消費、 1200多種暢銷商品永久性降價20%的低價策略，從而更好地貫徹低價策略。此外，屈臣氏每周平均推出200多種的新產品，一來推陳出新，淘汰過氣的舊產品，二來保證了店鋪的新奇和吸引力。細致人性化的購物環境則讓顧客感覺舒適放松，比如它將貨架的高度設置為1.4米(方便女性顧客)、根據不同的地段安排店內擺設和產品布局。
“類團購模式”不僅體現了屈臣氏獨到的市場嗅覺和創新能力，也不斷加強了消費者對其的認知程度和忠誠度。事實上，低價高品質、產品深度與廣度、環境的舒適性幾乎成了消費者選擇到屈臣氏購物的全部推動力。
麥德龍“一制兩論”的前提條件是專業客戶，這一要素很明確地把它和沃爾瑪、家樂福等直接面對最終消費者的超級市場區分開來——麥德龍現購自運只配售給那些經過注冊的專業客戶，他們必須提供必要的文件來證明他們的營業背景，從而獲得免費會員卡。當然，屈臣氏根本上也是限定客戶的，只不過它是通過產品類別自然限定的，而非人為劃分。但毫無疑問，限定顧客一方面可以降低成本，另一方面則是對錨定顧客能力的更高要求。
點評：在業內人士看來，麥德龍、屈臣氏定位模式的根源其實來自于各自經營的商品獨特的屬性，麥德龍經營的主要商品是食品及日用品，這類商品在貨架上擺放得琳瑯滿目，其實都是一些低毛利、常見的日用商品、食品，在麥德龍可以買到的，在沃爾瑪、家樂福一樣可以買到，那么麥德龍吸引客戶前來購買的因素其實很簡單，就是商品價格!為了降低價格，麥德龍必須加速資金周轉，因此不能接受批發業常見的“賬期”結款方式，也不能承擔送貨的費用，同樣采取大包裝的銷售模式，也是為了在批量采購中獲得有利的地位，這就是麥德龍的“現購自運”的來源。而屈臣氏則完全不同，由于客戶定位的獨特性，它的很多商品是在其他地方找不到的，這些獨特的商品都是屈臣氏自行開發的，是屈臣氏吸引客戶的根本法寶，而不是靠通用化、大眾化的商品低價獲得客戶，在這樣前提下，屈臣氏商品的毛利可以得到極大的保證，從而為新品的開發提供良好的原動力。
經營法則專注服務Vs體驗至上
與一般的大賣場、超級市場、百貨店等不同，屈臣氏立足于繁華的商業區，店鋪精致舒適，浪漫的色彩組合，一看就是為時尚女性量身打造;麥德龍則充滿了工業化時期粗獷簡單的風格，其通常設在大城市城鄉結合部，店鋪既是超市又是倉庫，停車場面積和營業面積幾乎相等，商品絕大多數實行捆綁式或整箱銷售。
正因為客戶的特殊性，不同類型的專業顧客能夠在麥德龍買到不同包裝的商品。例如酒店和一般食品零售商對商品的包裝需求就有很大不同，一般超市的商品對此沒有區分，但麥德龍卻可以做到細化、個性化。這些獨特的做法使得麥德龍根本用不著去跟普通大賣場搶奪顧客。然而，跟一般的批發商又不同：麥德龍的倉儲式配銷可以提供“一站式”購物服務，免去了顧客在各個專業的批發商之間來回奔波之苦。
麥德龍身上也有著獨特的德國個性。比如，“透明”收銀單，上面詳盡地排列著所購商品名稱、單價、數量、金額、日期及顧客姓名等。其詳細程度甚至連每包衛生紙的卷數都有說明，丁點都不含糊。為此，成都麥德龍開業兩個月內，竟然遭遇進貨商和消費者的瘋狂退貨，金額多達百萬元。不過，麥德龍卻一直堅持。此外，麥德龍針對酒店、餐館等特殊客戶，通常早上3點營業;食品區用不同顏色標注不同產品，冷藏食品貨柜與冷藏庫直接相連，保證冷藏溫度。一系列的專業措施，體現了一切為專業顧客的專注精神。
與麥德龍專注于專業客戶相似的是，屈臣氏的成功之石同樣依靠錨定顧客。
