經(jīng)銷商經(jīng)常遇到的渠道沖突類型有如下三種：
1.縱向渠道沖突
指經(jīng)銷商與渠道上游的廠家或與下游的客戶(二批商和終端零售商等)的沖突，具體表現(xiàn)為：與廠家在代理區(qū)域劃分、經(jīng)銷權(quán)限和銷售政策等重大問題上的沖突;平時(shí)市場運(yùn)作中問題處理不當(dāng)引起的沖突，如在市場秩序維護(hù)和市場推廣執(zhí)行中，雙方的責(zé)任與利益失衡;與下游客戶在應(yīng)收賬款、配送服務(wù)和庫存處理上的沖突。
2.橫向渠道沖突
渠道中同一層次的渠道成員之間發(fā)生的沖突，如作為省級(jí)經(jīng)銷商，與同一廠家的其他省級(jí)經(jīng)銷商竄貨亂價(jià)，或爭奪下游客戶。
3.多渠道沖突
即廠家建立了兩條或兩條以上的渠道，向同一市場銷售產(chǎn)品而發(fā)生的不同渠道之間的沖突。
現(xiàn)實(shí)中，這種沖突主要表現(xiàn)為新興渠道對(duì)傳統(tǒng)分銷渠道的沖擊：如在一些核心市場中，廠家跨過原有區(qū)域獨(dú)家代理商，與大型連鎖賣場直接進(jìn)行交易，結(jié)果引發(fā)原有經(jīng)銷商渠道成員的強(qiáng)烈不滿;或者由于大賣場渠道擅自降價(jià)，沖擊經(jīng)銷商的分銷體系等。
經(jīng)銷商如何從容應(yīng)對(duì)以上各類渠道沖突，既避免短期損失，又能做到長期綜合利益最大化呢?在處理渠道沖突的策略方面，總原則是“分清主次，有理有節(jié)”。
擴(kuò)大影響、針鋒相對(duì)策略
如果廠家肆意違反雙方合作協(xié)議，在規(guī)定的獨(dú)家經(jīng)銷區(qū)域內(nèi)又發(fā)展其他的經(jīng)銷商，或者直接向經(jīng)銷商下游批發(fā)商供貨，或管理不力，甚至暗地縱容其他經(jīng)銷商竄貨亂價(jià)，或故意出爾反爾、在有能力的條件下拒不兌現(xiàn)返利和承諾，經(jīng)銷商應(yīng)該堅(jiān)持原則，針鋒相對(duì)，不惜以終止合作和對(duì)簿公堂等形式相威脅，要求對(duì)方立即停止違約行為，并進(jìn)行相應(yīng)的補(bǔ)償。
以退為進(jìn)策略
當(dāng)經(jīng)銷商遭遇一線品牌廠家，而自身實(shí)力又較弱時(shí)，建議采用“以退為進(jìn)”的策略。特別是當(dāng)渠道沖突的起因并非偶然因素和廠家刻意違約，而是有著市場背景和行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)等深層次原因，如大型連鎖賣場和超市拒絕從原來區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷的經(jīng)銷商處進(jìn)貨，要求從廠家直接進(jìn)貨，而廠家也迫于壓力直供時(shí)，經(jīng)銷商若采取強(qiáng)硬的態(tài)度，反而會(huì)促使廠家下決心放棄合作，轉(zhuǎn)而設(shè)立辦事處直銷。
理解寬容策略
有時(shí)由于區(qū)域劃分和消費(fèi)習(xí)性等原因，會(huì)出現(xiàn)一些自然竄貨和被動(dòng)竄貨，還有部分超級(jí)終端單方面違反價(jià)格政策，將經(jīng)銷的產(chǎn)品作為“價(jià)格誘餌”進(jìn)行低價(jià)傾銷等情況，廠家正積極調(diào)整和交涉處理。這時(shí)需要經(jīng)銷商充分理解廠家的難處，積極配合，將沖突產(chǎn)生的負(fù)面影響降到最低，而不能亂起哄，盲目報(bào)復(fù)，導(dǎo)致沖突升級(jí)，破壞整個(gè)市場秩序。
加倍報(bào)復(fù)策略
某些想不勞而獲的經(jīng)銷商，屢屢用“竄貨亂價(jià)”的違規(guī)方式賺取廠家返利，廠家也是短期行為，只想著“跑馬圈地”，無意于“精耕細(xì)作”，也不會(huì)花大力氣設(shè)計(jì)考慮整頓市場的計(jì)劃和措施。在這種情況下，建議經(jīng)銷商采用“加倍報(bào)復(fù)”的策略來處理這類沖突，盡管難以挽回全部損失，但至少可以盡量減少損失。
【白酒行業(yè)有“三貨”，一直是廠商比較頭疼的問題。這三貨指：竄貨、壓貨、斷貨。相對(duì)來說，廠家比經(jīng)銷商更頭疼竄貨問題。而壓貨和斷貨是經(jīng)銷商最頭疼的兩個(gè)問題之一。】
壓貨，通常是廠家或者上級(jí)經(jīng)銷為了達(dá)到某種目的，而將產(chǎn)品積壓在通路環(huán)節(jié)的一種做法。廠家一般在年底為了大力度沖銷量，以順利完成年度目標(biāo)，或者在既有的基礎(chǔ)上達(dá)到新的“數(shù)字”高度，同時(shí)加快資金回籠、轉(zhuǎn)移庫存風(fēng)險(xiǎn)，并有效遏制競爭對(duì)手而進(jìn)行壓貨。另外就是在淡季壓貨，擠占渠道資金;在這幾個(gè)特定時(shí)期內(nèi)，經(jīng)銷商就面臨著被大量壓貨的問題。那么，針對(duì)廠家的壓貨，經(jīng)銷商如何應(yīng)對(duì)呢?
我們首先看一個(gè)案例，陜西某商貿(mào)公司高經(jīng)理：“今年年初，我接觸了一家白酒生產(chǎn)廠家,廠家代理政策中規(guī)定凡是經(jīng)銷商首批進(jìn)貨在10萬元以上的,就贈(zèng)送一輛配貨車。當(dāng)時(shí)我也正好需要增加一輛車，就忽視了市場的消化能力，第一次進(jìn)了10萬元的貨。但后來我發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)品品質(zhì)一般，銷售情況也不樂觀。接著進(jìn)入淡季后,倉庫中積壓了不少該廠家的酒。我要求退換貨,廠家一直不做答復(fù)。廠家兌現(xiàn)了贈(zèng)車的承諾,但壓的貨卻讓我十分苦惱”。筆者在和他溝通的時(shí)候,他體會(huì)非常深刻。
從這個(gè)案例來看,提前識(shí)別和防范廠家壓貨動(dòng)機(jī)及行為,是最有效的應(yīng)對(duì)方案。所以，如何識(shí)別廠家的壓貨圖謀?這是應(yīng)對(duì)廠家壓貨的首要方法。
問題是許多廠家在進(jìn)行壓貨時(shí)處理的相當(dāng)隱蔽，經(jīng)銷商難以發(fā)現(xiàn)，總不可能永遠(yuǎn)防范廠家吧，從精力和人力上來說都不現(xiàn)實(shí)，所以關(guān)鍵要掌握需要防范的時(shí)間，才更有效率和針對(duì)性;
什么時(shí)間、什么情況下可能壓貨?一般來說有以下幾種情況：
1、在月末、季末、年末這三個(gè)時(shí)候廠家銷售人員為了沖量，往往會(huì)給經(jīng)銷商壓貨，尤其以年末壓貨沖量最為嚴(yán)重。年末壓貨沖量，通常廠家對(duì)經(jīng)銷商壓貨主要是運(yùn)用以下三種常規(guī)武器：
第一種武器是“壓”。強(qiáng)勢(shì)品牌通常在經(jīng)銷商沒能完成年度銷售指標(biāo)或業(yè)績不好的時(shí)候，采用較強(qiáng)硬的手法要求經(jīng)銷商年底壓貨，來沖量完成銷售任務(wù)，否則將采取處罰措施或者降低經(jīng)銷等級(jí)、甚至取消經(jīng)銷權(quán)等。
第二種武器是“誘”。廠家利用一些有利的條件做餌，來誘惑、吸引經(jīng)銷商年底多壓貨沖銷量。
第三種武器是“情”。通常是由廠家的業(yè)務(wù)員或者銷售經(jīng)理利用其與經(jīng)銷商的私人感情，要求經(jīng)銷商壓貨，協(xié)助其完成銷售任務(wù)。很多經(jīng)銷商礙于私人情面，只好給予配合。
根據(jù)筆者和部分經(jīng)銷商溝通的結(jié)果來看，“誘”武器，往往是應(yīng)用最普遍也是最有效的一種方式，當(dāng)然也往往是經(jīng)銷商最難抵御的武器。
2、廠家推出新產(chǎn)品、銷售不暢時(shí)，會(huì)鼓勵(lì)經(jīng)銷商大量買進(jìn)暢銷品和不暢銷的新品，并許以比較誘人的優(yōu)惠或促銷支持。
3、和廠家或者上級(jí)經(jīng)銷商剛定下經(jīng)銷合同的時(shí)候，有些急功近利的銷售人員會(huì)要求經(jīng)銷商大量進(jìn)貨。
4、銷售人員本來就只想和經(jīng)銷商做“一錘子”買賣。
以下幾種情況容易發(fā)生：雙方剛剛開始合作的一段時(shí)間內(nèi);經(jīng)銷商和廠家發(fā)生了比較嚴(yán)重的沖突;廠家經(jīng)營狀況越來越糟糕。
5、在進(jìn)入銷售淡季的時(shí)候，廠家為了實(shí)現(xiàn)“淡季不淡”目的，往往會(huì)搞一些力度比較大的促銷活動(dòng)，鼓勵(lì)經(jīng)銷商大量壓貨，希望通過渠道的推力來搶占市場份額。
我們知道了廠家可能壓貨的幾種情況后，防范起來就相對(duì)容易，接下來就利用我們的慧眼來識(shí)別廠家的壓貨誘餌。
誘餌之一：首批進(jìn)貨
面對(duì)廠家的首批進(jìn)貨要求，經(jīng)銷商一定不要輕易答應(yīng)。可以直接追問進(jìn)這么多貨的理由是什么?銷售人員對(duì)市場前期操作的思路是怎樣的?促銷支持有多大，其他類似市場是怎么操作的?通過這幾個(gè)問題，基本能夠判斷出銷售人員是為了完成業(yè)績而盲目給經(jīng)銷商壓貨還是深思熟慮之后的正常要求。若一時(shí)拿不準(zhǔn)，也不要急于下定單，先找下線客戶摸一下底，親自到市場上走一走，找其他區(qū)域市場熟識(shí)的經(jīng)銷商朋友打聽一下，經(jīng)過一番調(diào)查研究后再做決定。
誘餌之二：返利
廠家承諾年底銷售量達(dá)到多少后，給予相應(yīng)的返利，許多經(jīng)銷商為了拿到更高的返利而不顧自身消化情況進(jìn)貨，結(jié)果導(dǎo)致大量壓貨，給下年經(jīng)營帶來許多負(fù)面影響。
誘餌之三：促銷、廣告支持
廠家年底壓貨時(shí),為了消除經(jīng)銷商的后顧之憂,常常會(huì)許諾輔以一定的促銷策劃、廣告投放來支持，以幫助經(jīng)銷商順利出貨,減少庫存壓力,加快資金回籠。
經(jīng)銷商在應(yīng)對(duì)此類“誘餌”的時(shí)候應(yīng)該充分考慮促銷、廣告活動(dòng)的形式和力度、活動(dòng)時(shí)機(jī)，以及競爭對(duì)手的廣告、促銷動(dòng)態(tài)等，以理性分析來應(yīng)對(duì)。如果獲得的是一些不疼不癢的廣告、促銷活動(dòng)，對(duì)銷售沒有多少直接促進(jìn)的話，那肯定要及時(shí)拒絕誘惑，或者繼續(xù)談判爭取到更大的支持或者附加的條件。
如果廠家有充分的理由證明廣告、促銷活動(dòng)可以切實(shí)有效地幫助經(jīng)銷商完成量的提升，那么，可以果斷地參與，但要注重進(jìn)貨的循序漸進(jìn)，盡量不要一次性把貨都?jí)涸谧约旱膫}庫，有序的、有理性的壓貨，不僅能看到自己出貨形勢(shì)的發(fā)展走向，堅(jiān)定信心，同時(shí)對(duì)廠家遵守諾言來實(shí)施廣告、促銷活動(dòng)也是一個(gè)促進(jìn)，更能夠使得廠家把廣告、促銷資源充分供給;讓自己的庫存壓力先部分轉(zhuǎn)存在廠家那邊。這樣，既增加了銷售量，又能降低庫存壓力和成本，不失是一個(gè)積極的應(yīng)對(duì)措施。
誘餌之四：進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)
此種方式的成功率往往比較大，許多經(jīng)銷商為了圖一輛車或者電視等，進(jìn)了貨后廠家也沒有什么大的市場舉措，依靠經(jīng)銷商的力量難以消化，于是形成壓貨，前面敘述的陜西某商貿(mào)公司高經(jīng)理的例子就是如此。
誘餌之五：其它誘惑
比如擴(kuò)大經(jīng)營權(quán)、擴(kuò)大經(jīng)營范圍、增加人員支持、培訓(xùn)、以及其它的政策優(yōu)惠等等。還有要注意的是，經(jīng)銷商如果和廠家發(fā)生過比較嚴(yán)重的分歧和沖突后，廠家向經(jīng)銷商示好，表示希望繼續(xù)合作，經(jīng)銷商這個(gè)時(shí)候要小心謹(jǐn)慎，不管廠家是真心和好還是假意設(shè)套，都要警惕廠家壓貨。
面對(duì)這些誘惑，不要無動(dòng)于衷，而應(yīng)該以積極的心態(tài)去面對(duì)。但總的一個(gè)應(yīng)對(duì)原則是：仔細(xì)分析，及時(shí)把握，盡力而為，提防陷阱，不壓死貨。面對(duì)合理的壓貨，而且又確實(shí)有利可圖時(shí)，不妨大膽吸納。把壓貨的壓力轉(zhuǎn)化成銷售動(dòng)力，同時(shí)又利用壓貨爭取到了廠家的支持和重視，未嘗不是好事情。但切不可貪圖小利，超過自身資金實(shí)力、能力來進(jìn)行操作，這樣可能會(huì)影響到自己以后的正常經(jīng)營、引發(fā)危機(jī)。
從提前識(shí)別和防范環(huán)節(jié)上做到不接受廠家壓貨行為，的確可以減少許多不必要的糾紛和麻煩，但在實(shí)際情況中，許多經(jīng)銷商已經(jīng)定購了大量的產(chǎn)品，已經(jīng)形成了壓貨，而廠家也很難再有其它方面的支持了，淡季如何消化庫存，很大程度上還得依靠經(jīng)銷商自行解決!這是一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的問題!那么，通常這種情況下，我們的經(jīng)銷商應(yīng)該怎樣做呢?
此類情況的出現(xiàn)，是對(duì)廠家壓貨疏于防范和識(shí)別，對(duì)市場的預(yù)測分析不夠，沒有針對(duì)淡季的解決方法，也沒有開發(fā)新的銷售渠道……原因我們就不在這里敘述，根據(jù)我們多年白酒咨詢經(jīng)驗(yàn)，解決方法如下：
■第一：要擺正心態(tài)。壓貨已經(jīng)發(fā)生了，重要的是如何去解決掉，并迅速完成回籠資金。不能有“坐、等、靠”的思想，現(xiàn)在已不是坐商時(shí)代了，我們必須象行商轉(zhuǎn)變，特別是末級(jí)批發(fā)商，更應(yīng)積極地走出去，主動(dòng)開發(fā)下級(jí)分銷商和終端客戶，只有把自己的網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展多了，你的銷量才能上去。
■第二：根據(jù)產(chǎn)品、自身情況分析是良性壓貨還是惡性壓貨。產(chǎn)品如果是市場相對(duì)暢銷的產(chǎn)品，即使廠家壓貨行為發(fā)生了，可以按照同樣的方法向下級(jí)渠道進(jìn)行有規(guī)律的壓貨，迅速完成資金回籠。此種壓貨屬于相對(duì)意義上的良性壓貨;產(chǎn)品如果是市場滯銷產(chǎn)品，則首要問題是如何盡快地將這些滯銷產(chǎn)品消化掉，那怕?lián)p失部分，關(guān)鍵是要盡快回籠資金。
針對(duì)良性壓貨，有以下方法可以參考：
●提前和廠家協(xié)商，盡量爭取一些廣告宣傳、促銷活動(dòng)或產(chǎn)品價(jià)格方面的支持。
●選擇合適的下級(jí)經(jīng)銷商，根據(jù)他們各自往年銷售 情況，進(jìn)行合理的壓貨，將廠家的壓貨分散到各級(jí)下線經(jīng)銷商手里，同時(shí)作出促銷活動(dòng)或者相關(guān)的指導(dǎo)，利用渠道的推力快速完成產(chǎn)品資金回籠。
●細(xì)分目標(biāo)消費(fèi)群體，針對(duì)自己與競爭對(duì)手的優(yōu)劣態(tài)勢(shì)作出相應(yīng)措施。通過對(duì)競品的沖擊來提升本品在淡季的銷量。
●根據(jù)自己經(jīng)營品種進(jìn)行搭配促銷或者銷售，通過暢銷產(chǎn)品帶動(dòng)壓貨產(chǎn)品的出貨。
●各級(jí)渠道與終端之間，都應(yīng)有一個(gè)比較完善的價(jià)格體系與合理的利潤梯度。很多產(chǎn)品的末級(jí)批發(fā)商如果利潤太薄，就多會(huì)以“批零兼營”的方式經(jīng)營，這無形當(dāng)中會(huì)給終端零售商造成一定的沖擊。
●不要純粹地為了消化庫存而做促銷，要把消費(fèi)者的心理需求放在首位，通過刺激消費(fèi)者的購買欲望、擴(kuò)大產(chǎn)品的銷售渠道來增加銷量。
●針對(duì)通路產(chǎn)品加強(qiáng)團(tuán)購等特別渠道的開發(fā)。
……
針對(duì)惡性壓貨，由于產(chǎn)品本身沒有市場或者市場阻力很大，而廠家有沒有支持，甚至有部分是“一錘子”買賣;如果讓產(chǎn)品一直滯留在倉庫里，占用空間和資金，則勢(shì)必影響其它產(chǎn)品的銷售。所以盡快讓產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為回籠資金是關(guān)鍵。一是搭配銷售或者促銷，通過暢銷產(chǎn)品帶動(dòng)滯銷產(chǎn)品的出貨;二是降價(jià)出貨，通過低價(jià)盡快將手中滯留的產(chǎn)品下放出去;三是將各級(jí)利潤空間加大，通過渠道的推力來完成產(chǎn)品的強(qiáng)行銷售。
■第三：爭取廠家支持、充分利用自身資源，和下級(jí)經(jīng)銷商一同作戰(zhàn)。不管壓貨是良性還是惡性的，防止淡季壓貨的方法就是根據(jù)往年的淡季實(shí)際銷售情況，結(jié)合當(dāng)前市場現(xiàn)狀適當(dāng)?shù)赝戮€壓一點(diǎn)貨，把廠家的促銷政策往下線客戶落實(shí)，把貨轉(zhuǎn)移到二級(jí)經(jīng)銷商或終端零售商手中去，以占用渠道資金，擠占競爭對(duì)手的貨架空間。這樣既應(yīng)付了廠家，又提升了銷量，同時(shí)占用資金不多，而且不積壓庫存，在旺季來臨時(shí)能及時(shí)享受廠家的其他優(yōu)惠政策和促銷支持。
總體來說，經(jīng)銷商如何應(yīng)對(duì)廠家的壓貨，沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，要根據(jù)企業(yè)自身情況進(jìn)行結(jié)合，但通常按照以上步驟進(jìn)行，根據(jù)筆者服務(wù)的客戶來看，很少出現(xiàn)什么問題：提前識(shí)別和防范是應(yīng)對(duì)廠家壓貨的第一步，我們從了解廠家什么時(shí)間可能會(huì)壓貨著手，掌握了具體時(shí)間后針對(duì)性進(jìn)行防范，對(duì)廠家可能拋出的陷阱列舉了5種防范，徹底從上游解決了壓貨行為的發(fā)生;經(jīng)銷商針對(duì)自己往年銷售情況制定科學(xué)的庫存計(jì)劃。針對(duì)已經(jīng)形成壓貨的經(jīng)銷商，如何解決壓貨，提供了大致的策略方向，希望對(duì)經(jīng)銷商朋友有一些幫助;
廠家壓貨給經(jīng)銷商沉重的打擊，識(shí)別廠家壓貨圖謀是規(guī)避壓貨風(fēng)險(xiǎn)的有效方案;讓經(jīng)銷商朋友了解廠家壓貨時(shí)間特征和各種跡象，是比較有效的方法。最后要說的，不是所有的廠家都往經(jīng)銷商手里無目的的壓貨，在新營銷時(shí)代，致力于供應(yīng)鏈共贏的趨勢(shì)越來越明顯，只有這樣，廠商在相對(duì)意義上才可以完成雙贏結(jié)局。
