中國的啤酒市場仍然具有中國特色，這里幅員遼闊，流通環節錯綜復雜，啤酒經銷商眾多而分散，啤酒的市場水平和眾多地區文化、觀念、千差萬別，這也導致洋啤的市場運作模式在中國啤酒市場上的“水土不服”。在第一輪的搶灘中，許多洋啤采用了直銷模式運作市場，但在經銷商和渠道等都不成熟的情況下當然行不通。
洋啤第一輪的挫敗很大程度上是因為高昂的成本和品牌建設的高昂費用。但是在經歷９０年代末的挫敗后，洋啤認識到品牌重要，但銷售同樣重要。
這一次洋啤的進軍中國將與以往不同，第一是中國中高檔啤酒市場開始發展起來，外資啤酒品牌擁有了生存的空間；第二是整個啤酒市場開始發展成熟起來，洋啤完整的品牌模式和周全的營銷規劃將會找到更大的用武之地。
代表人物：百威
以前樹品牌，現在到了收割的時候了！銷售成了百威最重要一個考核指標。
從１９９９年外資啤酒開始潰退的時候，百威考量中國市場的惟一指標就變成了銷售，也是從這個時候開始，百威開始精心打造自己的經銷網絡。
百威深深懂得銷售的秘訣——品牌形象要高，價格要低。在品牌形象上百威堅持著自己的高端品牌形象，但是在產品和價格方面卻表現得十足像個本土貨：相比于其他洋啤品牌，百威不僅價格方面要比一般的洋品牌要低，在產品形態上也包括了大瓶裝、小瓶裝等。百威啤酒的價格相比于洋啤品牌來說要低２０％～３０％左右。
渠道法則——經銷商的補缺法則和共贏法則。與其他品牌不同的是，百威將目光鎖定沒有啤酒銷售經驗的經銷商，并培養他們一起成長。百威要求經銷商做直銷。一般的啤酒釀造商將它的啤酒送到消費者手上之前，都要經過從廠家到各級經銷商等四五層關系，而百威只有三層關系——百威廠家、地區經銷商、零售商。較短的渠道有助于強化百威的品牌形象。此外，構建渠道平臺，建立完善的數據監控系統。２００２年起，百威就已經為渠道里的１００多家批發商配上了銷售管理系統，這一套系統不僅給啤酒的經營鏈帶來生機和活力，同時它還改變了整個啤酒行業的運作機制。就像沃爾瑪的利用信息技術成全其零售業霸主地位一樣，利用一套市場營銷管理軟件系統，沃爾瑪構建了其零售業界一個龐大的門檻。
百威２００３年度銷售額１５億元人民幣以上，國內高檔啤酒（８元以上一瓶）市場占有率達５０％；產量全國排位在２０名內，利潤則穩居前三甲。銷售額增長率１５％以上。3.高端的中外之戰洋啤就是洋啤，既然是洋化，那么當然就是高檔的代名詞，任何一家跨國啤酒進軍中國市場時緊緊盯住的都是高端，當初一進入中國就搶先搶占高檔啤酒市場，從喜力，到科羅納，從嘉士伯，到百威……
其實即使是到了現在，ＫＴＶ、酒吧、賓館等場所仍然是洋啤品牌的獨特銷售渠道，但情形再慢慢轉變，國產啤酒認識到高檔啤酒目標群體、消費習慣和消費動機與普通啤酒消費完全不同，所以他們成立一個新的營銷系統來推出和打造他們自身的高檔啤酒品牌：現在，在一些地方的夜場里，青島小瓶裝的水晶清啤也開始成為年輕男女的選擇；ＳＴＹＬＥ（本色）啤酒（燕京開發）也開始在北京、深圳高檔場所里站穩腳跟……
高檔啤酒完全是另外一個全新市場，價格不再是一個購買的首要因素，心里或象征價值成了影響購買的第一影響因素：
當初珠江啤酒全國第一家推出生啤產品是迫不得已，中低檔普通啤酒的利潤已經既無利潤可賺，不得已之際生啤救了珠江啤酒一命，這是國啤的第一次高端之戰的成功。
現在國產啤酒通過各種形式向高檔市場進發，有些還取得了不錯的成績，但是最終延伸品牌策略會成為這些品牌的最大絆腳石。
