銷量為王時(shí)代:用銷售主義代替品牌主義

洋啤第一輪的挫敗很大程度上是因?yàn)楦甙旱某杀竞推放平ㄔO(shè)的高昂費(fèi)用。但是在經(jīng)歷９０年代末的挫敗后，洋啤認(rèn)識到品牌重要，但銷售同樣重要。

這一次洋啤的進(jìn)軍中國將與以往不同，第一是中國中高檔啤酒市場開始發(fā)展起來，外資啤酒品牌擁有了生存的空間；第二是整個(gè)啤酒市場開始發(fā)展成熟起來，洋啤完整的品牌模式和周全的營銷規(guī)劃將會(huì)找到更大的用武之地。

代表人物：百威

以前樹品牌，現(xiàn)在到了收割的時(shí)候了！銷售成了百威最重要一個(gè)考核指標(biāo)。

從１９９９年外資啤酒開始潰退的時(shí)候，百威考量中國市場的惟一指標(biāo)就變成了銷售，也是從這個(gè)時(shí)候開始，百威開始精心打造自己的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。

百威深深懂得銷售的秘訣——品牌形象要高，價(jià)格要低。在品牌形象上百威堅(jiān)持著自己的高端品牌形象，但是在產(chǎn)品和價(jià)格方面卻表現(xiàn)得十足像個(gè)本土貨：相比于其他洋啤品牌，百威不僅價(jià)格方面要比一般的洋品牌要低，在產(chǎn)品形態(tài)上也包括了大瓶裝、小瓶裝等。百威啤酒的價(jià)格相比于洋啤品牌來說要低２０％～３０％左右。

渠道法則——經(jīng)銷商的補(bǔ)缺法則和共贏法則。與其他品牌不同的是，百威將目光鎖定沒有啤酒銷售經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)銷商，并培養(yǎng)他們一起成長。百威要求經(jīng)銷商做直銷。一般的啤酒釀造商將它的啤酒送到消費(fèi)者手上之前，都要經(jīng)過從廠家到各級經(jīng)銷商等四五層關(guān)系，而百威只有三層關(guān)系——百威廠家、地區(qū)經(jīng)銷商、零售商。較短的渠道有助于強(qiáng)化百威的品牌形象。此外，構(gòu)建渠道平臺(tái)，建立完善的數(shù)據(jù)監(jiān)控系統(tǒng)。２００２年起，百威就已經(jīng)為渠道里的１００多家批發(fā)商配上了銷售管理系統(tǒng)，這一套系統(tǒng)不僅給啤酒的經(jīng)營鏈帶來生機(jī)和活力，同時(shí)它還改變了整個(gè)啤酒行業(yè)的運(yùn)作機(jī)制。就像沃爾瑪?shù)睦眯畔⒓夹g(shù)成全其零售業(yè)霸主地位一樣，利用一套市場營銷管理軟件系統(tǒng)，沃爾瑪構(gòu)建了其零售業(yè)界一個(gè)龐大的門檻。

百威２００３年度銷售額１５億元人民幣以上，國內(nèi)高檔啤酒（８元以上一瓶）市場占有率達(dá)５０％；產(chǎn)量全國排位在２０名內(nèi)，利潤則穩(wěn)居前三甲。銷售額增長率１５％以上。3.高端的中外之戰(zhàn)洋啤就是洋啤，既然是洋化，那么當(dāng)然就是高檔的代名詞，任何一家跨國啤酒進(jìn)軍中國市場時(shí)緊緊盯住的都是高端，當(dāng)初一進(jìn)入中國就搶先搶占高檔啤酒市場，從喜力，到科羅納，從嘉士伯，到百威……

其實(shí)即使是到了現(xiàn)在，ＫＴＶ、酒吧、賓館等場所仍然是洋啤品牌的獨(dú)特銷售渠道，但情形再慢慢轉(zhuǎn)變，國產(chǎn)啤酒認(rèn)識到高檔啤酒目標(biāo)群體、消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)動(dòng)機(jī)與普通啤酒消費(fèi)完全不同，所以他們成立一個(gè)新的營銷系統(tǒng)來推出和打造他們自身的高檔啤酒品牌：現(xiàn)在，在一些地方的夜場里，青島小瓶裝的水晶清啤也開始成為年輕男女的選擇；ＳＴＹＬＥ（本色）啤酒（燕京開發(fā)）也開始在北京、深圳高檔場所里站穩(wěn)腳跟……

高檔啤酒完全是另外一個(gè)全新市場，價(jià)格不再是一個(gè)購買的首要因素，心里或象征價(jià)值成了影響購買的第一影響因素：

當(dāng)初珠江啤酒全國第一家推出生啤產(chǎn)品是迫不得已，中低檔普通啤酒的利潤已經(jīng)既無利潤可賺，不得已之際生啤救了珠江啤酒一命，這是國啤的第一次高端之戰(zhàn)的成功。

現(xiàn)在國產(chǎn)啤酒通過各種形式向高檔市場進(jìn)發(fā)，有些還取得了不錯(cuò)的成績，但是最終延伸品牌策略會(huì)成為這些品牌的最大絆腳石。