一、績效考核因企業文化和行業特性而異
企業用什么樣的人，是決定企業戰略的重要組成部分，先有人才戰略才有企業發展的戰略。我想用兩個企業案例，來具體說明不同企業的績效管理問題：一家企業是百事，是以營銷為主導的企業；另一家是惠普，他們以研發為主導。
惠普的人才戰略注重創新和質量，在人員發展方面，他們注重管理技能和輔導技能的運用，對管理者的一項績效考核就是輔導下屬。從行業的特性、公司的經營戰略以及領導風格考慮，惠普側重于人員的長期發展，創造誠實和優秀的團隊合作氛圍。惠普員工的福利和工作條件基本相同，股票權利也是根據公司的業績而不是個人來決定。雖然在做績效評估的時候，他們有時也做強制排序，但做完排序以后，不一定就會有員工被淘汰。
百事處于以市場營銷為導向的行業，他們的人才戰略就是吸引注重短期成果并渴望成功的人才，這些人渴望成功并愿意接受挑戰。從個人工作的工作職責來看，百事強調個人目標，強調個人能力，根據個人的目標和能力來決定是否加薪，同時結合個人和公司業績分配獎金和股票。百事12%的增長速度為員工提供了很多的發展機會。百事強調考核，強調最好的發展是在員工的下一個崗位，這是業績突出的公司最佳的績效管理做法。百事公司有明確的目標來管理績效評估，獎勵成績優秀的員工，要求員工完成自己的目標時，不能有任何借口。百事還把評估結果進行等級分布，分成出色、很好、熟練和差幾種，出色的占5%，差占3%。
從兩家公司的績效管理區別，可以看出不同公司的業績管理區分。比如更注重短期效益的企業，他們的營銷部可能會了解每周的業績情況，甚至每天的工作情況。他們會量化銷售業績，而不量化行為指標。行為指標雖然重要但不是最關鍵的，尤其對銷售部門來說，在做績效評估的時候，往往采取量化的指標，其中關鍵的指標不是管理指標，也不是行為指標，而是業績指標。
在績效管理方式的選擇中，使用哪種方式相對來說是可以組合的，并不是說某家公司一定要像惠普一樣。比如聯想，我們在研發團隊里績效考核更像惠普，以項目管理為導向的；銷售部門的績效考核則更像是百事公司。
二、績效管理要強調業績和個人發展配合
績效管理的一個重要作用就是決定員工職位的升遷或調動，以及評估個人的優勢和需要改進的地方。我發現很多企業做績效考核對于業績更關注，但對個人發展方面不是很關注，我們績效考核實際上是什么作用？企業績效考核跟績效管理到底有什么不同？我的觀點就是：績效管理更強調業績和個人發展配合。但績效管理和個人發展又是不同的，在績效管理過程里，要了解每個人的優勢和不足，同時在評估完之后，要關注給予他什么樣的培訓。
我們做完績效管理后，對每個人的優勢和不足做了評估，但他的發展意向是否得到了評價呢？我們有沒有判斷出該給他提供什么樣的培訓？在2002年我剛到聯想公司的時候，公司有800多人，每年的培訓經費是37萬元，那時候每個部門都不太支持做培訓，一是本來工作很忙，另外他們覺得做培訓是在浪費時間。現在公司的培訓經費增長到700萬左右，費用增長的背后是需求的支撐，也就是說業務部門現在關注培訓，在他們評估完以后，可以看出員工的哪些方面能力還需要提升，大家于是發現個人的培訓需求是跟公司業績目標一致的，所以進而評估他的個人發展的目標和培訓目標。
當然，還應輔以其他的輔助發展措施進行培訓，比如個人教練，我們稱之為企業內部輔導。這非常重要，把輔導主管對員工的輔導當作業績考核的一部分，這也是提升人才儲備很重要的一個措施。
怎樣進行能力評估也是一個關鍵所在。有人說用360度考核等，其實都無所謂，但是對能力的評估應該納入公司績效管理制度的重要組成部分。有人說啟用末位淘汰制，如果強制排序的話，對最后的5%或10%，都要做績效管理的繼續，幫助他來提升。不管哪個公司，對業績不佳的員工都應該有最起碼的績效改善計劃，否則就很可能形成大鍋飯。
仍以百事為例，他們采用崗位輪換制度，同時對個人進行360度評估以后，加強對個人能力的反饋。公司高層經理對所有有潛力的員工進行審核，通過每一個人的發展計劃，包括對新員工進行技術技能培訓、專業技能培訓、領導才能培訓、文化以及價值觀的培訓等，來設計培訓體系。公司強調的是個人發展的重要性。
三、關鍵人才的績效評估
無論在什么樣的公司，不管從什么層面來講，對關鍵崗位的管理，都占有舉足輕重的地位。在傳統行業里，關鍵崗位相對是固定的。但是在快速變化的企業里邊，有些崗位每年都會更新，所以要強調對關鍵人才的管理，而不是去強調某個崗位是否關鍵。著眼于關鍵人才，因為關鍵人才決定了企業是否能實現相應的發展戰略。
我們制訂了后備人才的檔案和培訓計劃。很多公司都有后備人才庫，他們把管理人才和專業人才分開排序，我們做法不同之處在于，我們關注前一百名或前二百名的那些關鍵人才，進入他們的檔案。有個很簡單的方法，某個部門的檔案，在員工晉升一定級別后就能夠打開一個文件夾看到。公司在發展變化的時候，往往很難關注到每一個人，但是如果關注20%到30%的關鍵人才，那么對公司來講，就不會因為人員的流失導致手忙腳亂。
對關鍵人才管理重要一點，就是考核并區分關鍵人才和一般人才的業績潛力。
對公司內部的組織人員情況，要進行定期的評估。在百事，很多子公司都有一個大表，叫做后備人才計劃。在檔案里面，包括姓名、服務年限、工作水平、業績、是否具有提升的潛力、提升的潛力、等級等。一看這張表，就會非常清楚，在某個崗位上面有哪些后備人才，這個人的姓名、是否有某些心理準備、受過相應的培訓、工作狀況如何，一目了然。在公司內部貼了組織結構圖，是一千多名經理人員的簡介，公司可以模擬各種人事安排，從而找出最佳的人員流動計劃，做出相應的人員調整。
關鍵崗位的任命和流動程序，決定于兩個指標，一個來自于業績評估，主要業績的評估，關鍵績效的評估。他的業績完成情況比如每個季度考核一次，并且是能夠考核的。我們用了360度的能力考核，但是在實施的時候，要建立一個有效的評估系統，軟性指標包括很多方面，比如領導力、管理能力、個人品德等。如美國要對公司員工的職業道德和反欺詐行為準則進行評估和審計，這個方面也是評估的一個因素。至于多種獎勵成果，就不一一闡述了。總之，在評估完了以后，應該配合多種計劃，不應該評估完了以后沒有結果，薪酬體現只是其中的一部分，并不代表所有的東西，非物質性的獎勵可能更重要。
我們在做績效管理的時候，有一個很重要的原則，就是評估團隊同時獎勵個人，即評估這個團隊的業績同時獎給業績超標的人。在原來做績效評估的時候，剛開始發現有70%的獎金獎給了70%的人，結果好多人才，尤其那些業績超標的人，認為像吃大鍋飯，干得好也拿不了多少工資，干得不好的也少不了多少，覺得沒有勁頭。我們甚至發現沒有達標的人都會拿到獎金，理由是沒有達標不是他的原因，是外部市場變化快，所以這種績效激勵對整個團隊是有害無利的。
