一、利潤與銷售收入“靠天收”
中國是一個農業大國，勤勞善良的中國農民在種莊稼時常說“自己的莊稼長在地里，靠天收”。很多中國企業的創業者們都是農民出身，他們經常自豪地說自己是“農民的兒子”，和他們父輩對莊稼的關注一樣，財務目標永遠是中國企業創業者們最為關注的。絕大多數的中國企業老總都確定了自己企業在未來幾年內的財務目標。在每年初的時候他們都會重新檢討全年的利潤與銷售收入等財務目標，但是當他們在年初的吹風大會上滿懷豪情地宣布一下這些目標后，就再也不會對這些財務目標進行分解，并將責任落實到人；也沒有組織公司的中高層干部認真地討論過支持落實這些財務指標的關鍵支持措施；很多企業都是“老板說一說，伙計們聽一聽”，在過程上根本不會有意識對驅動財務目標實現的要素進行監控。如此情況下，利潤與銷售收入等財務目標在年初的時候是一個“美好的愿望”，而到了年終能不能實現只能是“靠天收”。
二、市場越來越難做，利益相關者的抱怨越來越多
我在以前企業管理診斷活動中發現，一些中國企業的實際財務指標的數據每年都在增長，很多老總因此而沾沾自喜。但是經過深入的分析后，暴露出來的潛伏危機卻令人擔憂，例如：雖然利潤與銷售收入在逐年增長，但是市場占有率卻在逐年下降，原先行業領導者地位開始動搖；客戶滿意度降低，客戶對產品的品質及售后服務越來越不滿意，大有“跳槽的趨勢”；企業在公眾心目中的形象也開始打折扣，企業品牌美譽度開始下降……事實上這些被忽視的潛在危機都是很多中國企業戰略實踐的關鍵成功要素，如果任由這些危機存在，總有一天企業的實際財務成果必將下滑。
三、對企業發展戰略，公司里的每一個人有自己的不同理解
有些中國的企業也明晰了自己的戰略，但是那些振奮人心的宏偉目標隨著管理層級增加，在企業內部傳遞失真現象就越來越嚴重。很多中國企業的中層干部和基層員工，甚至部分的高層管理者每一個人對公司戰略的理解都有各自不同的“版本”，就像本章引例中那樣——“高層想著高端市場，中基層卻做著低端市場的事”。那些戰略的執行者們對自己到底該做什么，該為自己設定什么樣的目標與計劃來支持公司“宏偉目標”，有的根本就沒有認真地思考過，有的都有自己的不同理解。這樣的直接后果是公司內部員工的行動與戰略方向不一致，從而阻礙著整個企業戰略目標的實現。
四、公司員工缺乏實現績效目標的動力，執行力不盡人意
由于沒有將公司的戰略分解落實到人，為每一位員工設定個人的績效目標，也沒有建立相應的日常指導、考核的機制，這樣就導致企業缺乏一個業績目標實施的監控與約束機制；同時加上薪酬等激勵機制沒有和員工個人的業績掛鉤，就導致員工缺乏實現業績目標的動力，工作的積極性與主動性就會下降。在這種條件下，我們很多的中國企業老總們總是很困惑：為什么我的員工沒有了當初創業時的激情？為什么他們沒有了實現業績目標的動力，缺乏執行力？
五、當公司的目標沒有實現時，大家互相推委責任
在一些中國企業的“績效考核”項目中，公司指標不加區分地作為公司高、中級各個職位員工的績效目標，而有些績效目標責任根本與該職位無關，有的員工迫于壓力被迫接受考核指標，但是怨氣很大。在績效計劃期末，當公司的整體績效沒有完成時，沒有人愿意負責。用某房地產公司的財務副總的話說：“大家都負責，就等于大家都不負責，因為法不責眾！”
事實上企業是一個投入產出的載體，其價值的實現，要求企業按照一定的組織規則來進行運作，處于組織中不同的位置的員工，其擔負的責任也不盡相同。一個員工如果為一些他們根本驅動不了的目標負全部責任的話，那么當這些目標無法實現時他們只能說“這不是我的責任”。
六、ISO9000認證是通過了，但是產品因質量原因的退換貨率卻越來越高
近年來，中國企業開始熱衷于ISO9000體系的認證，獲得一個質量證書似乎成了中國企業進行市場競爭的“制勝法寶”。但是根據我們的調查結果，至少有一半以上中國企業承認：質量保障體系對他們產品質量的改進并沒有起到實際的促進作用。我們經常能看到一個無奈的事實：1SO9000認證是通過了，但是產品因質量原因的退換貨率卻越來越高。
事實上造成上述現象的根本原因是，企業沒有建立一個落實質量目標與責任的管理系統。很多中國企業沒有很好地將產品質量目標與責任分解落實到相關職位的員工，沒有通過績效目標的合理設置，引導、約束每一位員工在質量保證體系下的行為。
七、流程再造后，新的流程規則難以得到執行
如前所述，在上個世紀末，流程再造日漸成為中國企業管理變革一個重要手段。流程再造是對傳統勞動分工理論的一個挑戰，它的最大貢獻是能夠改變每個人對待企業運作的觀念，建立起以客戶為導向的企業運作機制。
在管理實踐中，流程再造最大的挑戰是：如何將新的流程規則真正地落實到企業的運作中去。根據我在中國企業提供管理咨詢服務的經驗，將流程再造與績效管理結合起來，將會大大地提高流程實踐的成功性。在設計績效指標時，可以根據各個流程的時間、成本、風險控制、數量與質量等幾個維度來確定相關的流程績效指標，并將這些指標落實到相應的部門、員工，再通過日常的指導、監控與考核機制引導他們執行新的流程規則。
中國企業戰略實施問題遠遠還不止這些。例如，很多中國企業沒有將成本的責任落實公司的每一個部門及每一位員工；沒有將培育適合戰略實施的人才梯隊責任落實到公司內部的每一位管理者；沒有落實提高公司新產品創新能力的責任等等，而這些都是今天，在全球化競爭條件下中國企業老總所必須思考的。
