我為什么要重提這條看似無奇的新聞？因為根據當前的普遍共識，這條新聞所例證的事情在今天很少發生：企業領導團隊致力于擴展戰略分析范圍，無論是否求助于咨詢機構。
“戰略已死”已經成為一句流行口號。在這個高速運轉的世界，誰還有時間來深思和規劃呢？“決斷的關鍵在于及時，”即將離職的施樂(Xerox)董事長安妮 馬爾卡希(Anne Mulcahy)在接受《麥肯錫季刊》(McKinsey Quarterly)采訪時不無奇怪地表示。“而及時要勝過完美。最具破壞性的決定是那些未能抓住的機會、那些未能及時做出的決定。”
如果有更多高管團隊認同安妮 馬爾卡希的看法，戰略顧問們就有麻煩了。那些強調行動比分析重要的咨詢機構當然是認同的。其中一家的主管最近向我表示，“最終得不到執行的冗長啰嗦的報告應該被摒棄。讓客戶眼花繚亂的行為應該到此為止。”
管理咨詢機構們實際上在做些什么？華威商學院(Warwick Business School)組織行為學教授安德魯 斯托蒂(Andrew Sturdy)最近進行了一項為期三年的研究，得出的結論是：“咨詢機構并不像我們往往想象得那么具有創新性和與眾不同。”事實上：“如果咨詢機構的知識‘過于新潮’，潛在客戶不太可能會歡迎他們。”咨詢機構的角色類似于“知識經紀人”：幫助管理層植入并執行一些理念，而這些理念的可信度來源于咨詢機構自己對這些理念的推崇。
事實是，在過去幾年里，縈繞管理咨詢的大部分神秘光環已經褪色。他們的咨詢服務找不到很多首次買家?？蛻艉妥稍儥C構有許多共同之處。他們說著同樣的商務語言。許多客戶可能之前自己就從事咨詢行業。而采購團隊會在價格上**咨詢機構。
世界沒有義務白白養活咨詢機構。畢竟就在不久前，人們在經營企業時并沒有什么戰略咨詢公司的幫助。這是因為它們那時候尚不存在。
管理咨詢界最為人熟知的一些名字——貝恩咨詢公司(Bain &Company)、波士頓咨詢集團(BCG)——都是相對年輕的機構（歷史都不到50年）。即便是成立時間較長的麥肯錫也直到上世紀70年代末才自稱為戰略咨詢公司。
沃爾特 基希勒(Walter Kiechel)的新書《戰略之王》(The Lords of Strategy)就講述了這類公司的發展史?；＠帐枪鹕虡I出版社的前總編，現在是《財富》(Fortune)雜志的執行主編。他認為，對于我們現在稱之為戰略的這項發明，咨詢機構所作的貢獻未得到充分認可。
過去，商業領袖們往往會制定計劃。戰略是個更加現代的詞，從上世紀60年開始流行。但基希勒揭示了戰略并不僅僅是一個概念，還是一種產品。幫助戰略公司站穩腳跟的，是他們的聰明才智。在營銷和商業分析領域，他們都是天才。
因此現在說點表示懷疑的話正合適?；＠找昧恕蹲非笞吭健?In Search of Excellence)開篇章節中的話。這是兩位麥肯錫怪才湯姆 彼得斯(Tom Peters)和羅伯特 沃特曼(Robert Waterman)共同撰寫的“反戰略”暢銷書。“組織圖不代表公司，新戰略也不能完全解決企業的問題，”他們宣稱。“我們都知道這一點，可是面對問題時，第一反應仍是指望得到一套新戰略，可能還會進行組織重整。”到了上世紀80年代中期，這兩個人都離開了麥肯錫。
正如克里斯 麥肯納(Chris McKenna)在管理咨詢研究著作《世界上最新的職業》(The World's Newest Profession)中所展示的那樣，戰略咨詢機構的成功可歸因于他們的創造性與膽量，這種特質可以追溯到70年前——麥肯錫(James O. McKinsey and Company)將對自我的描述，從不那么令人激動的“注冊會計師事務所”轉變為“會計與工程公司”的時候，盡管當時公司沒有聘用一位擁有執業許可的工程師。要想在21世紀生存下去，戰略咨詢機構們大概需要再次重塑自我。
