其中知識共享文化是整體循環(huán)的一部分，是形成整個體系不可缺少的環(huán)節(jié)。這需要在知識管理中注入文化變革的推動力。援引AMT咨詢（知名管理咨詢公司）對這一問題的論述：對企業(yè)來說，進行“文化變革推動”要形成三種認識，這三種認識的核心在于促成有效的員工轉變。
第一種， 認識促成員工轉變的方式。員工轉變促成需要系統(tǒng)的解決方案，而不是局部解決問題的方法。
第二種，認識促成員工轉變的步驟。這需要遵循一定的步驟，由企業(yè)高層、主管和員工的共同努力來推動，而不能僅靠單一的個體行為。
約翰. 科特(JohnKotter)認為，成功的變革通常需要遵循八個步驟：增強緊迫感、建立指導團隊、確立變革愿景、有效溝通愿景、授權行動、創(chuàng)造短期成效、不要放松、鞏固變革成果。這八個步驟可以分成三個階段：“增強緊迫感”、“建立指導團隊”、“確立變革愿景”、“有效溝通愿景”這四個步驟屬于組織準備階段，約為2-3 個月;“授權行動”、“創(chuàng)造短期成效”、“不要放松”這三個步驟屬于全面推進階段，約為12-18 月;第八個步驟“鞏固變革成果”則為維護階段，這是需要長期進行的。
第一步：增強緊迫感。可以通過召開知識共享文化導入發(fā)布會—— 通過發(fā)布會，高層就企業(yè)KM 現(xiàn)狀和建設愿景向全集團員工通報傳達;編制知識共享文化宣傳手冊—— 重點可以放在外部標桿介紹。在此步驟中所關注的是轉變的需要，引起管理層的支持和行動，特別需要高層支持。
第二步：建立指導團隊。成立知識管理組織架構，以建立起相應的管理體系，貫徹執(zhí)行組織架構設置方式。
第三步：確定變革愿景。確定知識管理變革愿景，形成清晰的愿景共識和溝通。
第四步： 有效溝通愿景。可以開展定性定點調查，其中包括高層個別訪談;企業(yè)關鍵中級主管座談會—場、員工代表座談會;開展文化研討營活動——即以溝通為主旨，充分溝通各種想法。進一步達成清晰的愿景共識和溝通。
第五步：全員參與(即授權行動)。可以開展領導經(jīng)驗傳播會——知識管理部門調查員工需求，基于員工需求組織領導經(jīng)驗傳播會，每個高層一年必須有一次進行主題演講;推行星火燎原計劃—— 由公司高層和人力資源部選擇有潛力的培養(yǎng)對象，組織新秀培訓班，由高層或資深專家負責傳授(每年一次，具體傳授方法可以采取多種形式);
新秀培訓班的成員結束培訓后也要進行主題演講，向更多員工傳播他們所獲得的經(jīng)驗和知識;部門自主演講行動—— 部門每季度開展，可以邀請其他部門共同參與。
第六步： 創(chuàng)造短期成效。通過知識管理系統(tǒng)建設取得短期成效—— 增加員工的接受度，增進員工對變革的信心;制訂知識工作者指引和行為規(guī)范—— 如：博克門曾花了十八個月的時間，完成公司的“知識工作者指引”(Code of Ethics)，以提供知識分享時尊重與信任的基礎—— 員工參與。
第七步：不要放松。開展階段性成果宣傳—— 簡報，在知識管理建設周期內定期向所有員工報道進展情況;錄像，每6 個月制作，放映知識管理進展的錄像片;海報，在布告板上張貼海報向員工通報進展情況。本步驟中將知識管理建設工作向全公司推廣。
第八步：鞏固變革成果。評估知識共享文化導入的成效—— 每年度對集團、各子公司的知識管理工作進行評估，重點評估：
(1)知識共享文化理念是否深入人心?
(2) 員工行為發(fā)生了什么變化?變化程度如何?
(3)企業(yè)的管理風格和管理制度是否發(fā)生了相應變化?
(4)在進行知識共享文化建設中，各級領導和員工是否盡到了責任?
維護和提升：
(1)執(zhí)行知識考核和激勵制度，對知識貢獻度高的員工進行激勵。
(2)分析企業(yè)文化理念體系、規(guī)章制度、管理方式和工作方式中還存在的問題，加以改進。
(3)對外進行全面?zhèn)鞑ィ茉熘R共享型的企業(yè)文化和價值取向。
第三種，認識員工轉變促成原則：員工轉變促成更多地需要員工在體驗中“潛移默化”，而不是行政性的命令推動。員工轉變促成原則：看得見、感受到、自己做。
全球首屈一指的領導學和變革權威約翰? 科特(John Kotter)在其著作《變革之心》中認為：“目睹—— 感受—— 變革”的機制才是改變行為的最佳方式。強調直觀印象所激起的情感比理論分析更能引導變革的發(fā)生，而不是常見的“分析—— 思考—— 改變”(更不是“命令—— 接受—— 改變”)的過程來改變自己的行為。參考這個觀點，我們認為，在員工轉變促成中，應堅持三項原則：看得見、感受到、自己做，
