組織結(jié)構(gòu)是組織的全體成員為實現(xiàn)組織目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系，是整個管理系統(tǒng)的“框架”。組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標而采取的一種分工協(xié)作體系，戰(zhàn)略決定了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)；反之，組織結(jié)構(gòu)也是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標服務(wù)的，因而組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整。
從全球范圍來看，有五種發(fā)展趨勢正在企業(yè)的內(nèi)部上演并逐步深化：國際化、信息化、智慧化、交互式溝通和體驗、資源整合。其中與客戶接觸最多的就是交互式的溝通和體驗。社會經(jīng)濟的高速發(fā)展一方面帶來物質(zhì)的極大豐富，另一面也促成了用戶需求的不斷成長。用戶需求正在趨向于更加多樣化、專業(yè)化和個性化，因而企業(yè)在面對這樣復(fù)雜多變的動態(tài)競爭環(huán)境中，要實現(xiàn)自己企業(yè)的戰(zhàn)略目標，組織結(jié)構(gòu)不可避免的也將會做出相應(yīng)的調(diào)整。
從歐美發(fā)達國家企業(yè)的實際情況來看，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展正呈現(xiàn)出新的趨勢，其特點是：1、組織重心向兩極化發(fā)展。一方面，企業(yè)的決策更加科學(xué)和復(fù)雜；另一方面，在面向服務(wù)用戶的界面更加專業(yè)化、精細化和溫情化；2、組織結(jié)構(gòu)外形更加扁平化。在服務(wù)于企業(yè)目標實現(xiàn)的大前提下，如何保障決策能更快速、有效的進行貫徹和實施，就成為組織層面極為關(guān)鍵的一個難題，更加扁平化的組織結(jié)構(gòu)有效的解決了這個問題；3、組織運作更加柔性化。從傳統(tǒng)的企業(yè)管理來看，組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了工作的責任范圍和權(quán)利分配，因而在企業(yè)實際的操作中往往比較僵化，但企業(yè)在面對更加復(fù)雜的競爭環(huán)境和更加多樣化的客戶需求情況下，組織運作更多是圍繞工作流程而不是圍繞部門的職能建立起來的，柔性化的組織運作可以使得工作更加順暢，從而大大提高工作的效率。4、組織結(jié)構(gòu)的動態(tài)化。組織結(jié)構(gòu)的邊界越來越模糊，團隊組織、動態(tài)聯(lián)盟、虛擬企業(yè)等新型的組織結(jié)構(gòu)形式相繼涌現(xiàn)。
從國內(nèi)企業(yè)的管理實踐來看，組織結(jié)構(gòu)的變革也在不斷上演。這種變革的源起從宏觀角度來看是由于企業(yè)戰(zhàn)略的進一步明確或調(diào)整，從微觀層面來看，則更多是客戶需求的深度挖掘和客戶需求的充分滿足，而這種滿足來自于更加快速的決策效率和更加靈活的服務(wù)產(chǎn)生的效果，因而部分決策權(quán)的下沉成為組織變革的必然方向。
下面，我們談一下海爾。海爾集團自1984年以來，歷經(jīng)名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略四個階段的發(fā)展，目前已經(jīng)成為全球第四大白色家電制造商。特別在全球金融危機的背景下，海爾在2010年實現(xiàn)利潤增幅是銷售收入增幅的兩倍，顯示了獨特的生命力。
自2009年以來，海爾即提出了“人單合一”的商業(yè)模式： “人”，就是“自主創(chuàng)新的SBU”，“單”，就是“有第一競爭力的市場目標”。人單合一模式包括“人單合一”、“直銷直發(fā)”和“正現(xiàn)金流”（摘自海爾官網(wǎng)）。
為實現(xiàn)“人單合一”的商業(yè)模式落地，海爾進行了組織結(jié)構(gòu)的管理變革，建立了倒三角的組織架構(gòu)，通過建立資源的層層倒逼和傳遞機制，海爾建立了以用戶需求為服務(wù)的起點和以用戶需求的滿足作為服務(wù)的終點的閉環(huán)管理流程。而實現(xiàn)滿足用戶需求的管理單元就是各種各樣的自主經(jīng)營體。自主經(jīng)營體的特征是：自創(chuàng)造、自驅(qū)動、自運轉(zhuǎn)。可以看出，企業(yè)給了自主經(jīng)營體極大的自主性，充分釋放了員工的自主性和積極性，大大激發(fā)了員工的創(chuàng)造性。自主經(jīng)營體的組織模式在實現(xiàn)海爾由制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中發(fā)揮了重大的作用。
通過提供選擇權(quán)來激發(fā)員工的自主性、通過企業(yè)氛圍的營造提高員工的積極性、通過充分授權(quán)釋放他們的創(chuàng)造性。通過這種組織的創(chuàng)新，兩家企業(yè)都實現(xiàn)了員工價值創(chuàng)造的最大化，從而達成了企業(yè)的總體經(jīng)營目標。那么這種模式能否廣泛推廣？對國內(nèi)的企業(yè)又有何借鑒意義？
權(quán)利分配是企業(yè)管理中一個永恒的話題，可以說組織架構(gòu)的模式?jīng)Q定了權(quán)利分配機制。而組織中決策權(quán)的下沉就意味著一線的員工擁有更多的自主權(quán)，這也是海爾和海底撈取得成功的關(guān)鍵。服務(wù)客戶已經(jīng)成為企業(yè)管理的核心，對于大多數(shù)的國內(nèi)企業(yè)來說，由生產(chǎn)經(jīng)營型向服務(wù)型進行轉(zhuǎn)型是未來一段時間的主題。在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，如何激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，其關(guān)鍵就在于是否能夠給予他們更大的工作自主性。
然而，這種“自主經(jīng)營體”的模式也不是對所有的企業(yè)都適用的，它對企業(yè)提出了更高的管理要求。首先，要在具備一定管理基礎(chǔ)的條件下才能進行適度放權(quán)，否則，很容易造成管理的失控；再者，這種自主權(quán)的下放要與責任和利益匹配起來才能真正發(fā)揮作用；最后，要建立科學(xué)合理的評價機制，這是實現(xiàn)績效提升的基礎(chǔ)。同時，這種模式也帶來了一些新的管理問題，由于過度放權(quán)和關(guān)注“自主經(jīng)營體”，一方面會減少對新員工的關(guān)注、減少新員工的培訓(xùn)機會；另一方面，由于各業(yè)務(wù)單元都采用自主的模式，難于建立員工的長期職業(yè)生涯規(guī)劃，在員工具備了一定的知識、能力后，由于不滿足于現(xiàn)狀，又在缺乏成長空間的條件下就會很容易產(chǎn)生離職的現(xiàn)象。
總之，企業(yè)目標的實現(xiàn)離不開組織能力的構(gòu)建和培養(yǎng)，而員工作為組織結(jié)構(gòu)中的最基本的單元，其主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮是組織目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)。只有真正的釋放員工的積極性和主動性、科學(xué)合理的評價員工績效、建立責權(quán)利匹配的激勵機制，才能真正建立一種有凝聚力和創(chuàng)新精神的企業(yè)文化，最終打造企業(yè)特有的組織競爭力。一個偉大的組織應(yīng)該也必將是讓每位員工都享有尊重、選擇權(quán)和決策權(quán)。
