日前，宗慶后故技重演，2010年第一季度尚未過完，就又一次玩起了娃哈哈渠道魔方。
在娃哈哈的發展史上，每一次渠道變陣，它的生意都成倍甚至翻番增長。1991年娃哈哈果奶一舉成名，讓娃哈哈躋身億元俱樂部；之后全國劃片，實行大區分片管理，1994年時娃哈哈的銷售額突破7億元；為了讓網點更密集，娃哈哈推行聞名一時的聯銷體，對空白市場進行深度分銷，1995年時銷售額達到8億元，而且通過其純凈水單品上升到10億元，隨后又借助非常可樂，加之縣級渠道下沉，一路過關斬將，到2003年娃哈哈銷售額突破100億元。
2004年，由于銷售低迷，宗慶后砍掉中間環節，將渠道資源向終端傾斜，使終端網點更密集，市場從縣級下沉到鄉鎮級，僅僅用了5年時間，銷售額就達到了500億元。如今，在娃哈哈向千億元銷售額挺進時，宗慶后同樣選擇從渠道入手，對渠道再次進行分割。這一次，他要將渠道二批商環節砍掉，迫使渠道進一步下沉，使尚未覆蓋的城郊及城鄉結合地帶的網絡更為密集。
渠道變革，宗慶后與他的銷售管理團隊早已駕輕就熟。渠道變革僅僅是邁出了小小的一步，而更為深刻的變革早已在娃哈哈的各個體系中開始。留心娃哈哈的一舉一動，可以發現，從去年甚至前年開始，娃哈哈就在為今天的渠道變革作準備，擴大產能、加大人員招聘和培訓力度、升級內部信息管理系統、調整渠道層級的利潤與價格體系、加快新產品研發與上市的速度，而這些工作恰恰是渠道變革的關鍵所在。
杉杉：失敗的渠道變革
然而，很多企業卻在渠道變革時折戟沉沙。生意產生于渠道，想獲得生意上的超常規增長，變換渠道魔方，是企業不得不玩的游戲，只是并不是每個企業都能像娃哈哈這么幸運。當年杉杉總裁鄭永剛正是因為在渠道變陣時操之過急，才讓雅戈爾[11.26 -2.00%]迎頭趕上，從服裝業第一寶座上跌落下來，甚至一度在行業前十排名榜上不見其影蹤。
杉杉渠道變革是一個典型的失敗案例。鄭永剛曾靠著自己遍布全國的銷售公司直控終端，登上了國內服裝業龍頭老大的寶座。但由于企業擴張步伐太大，其管理、資金、人力、新品研發等開始無法支撐直營網絡的發展速度，于是鄭永剛痛下決心，砍掉銷售分公司，將直營網點轉給經銷商，由經銷商運作市場。
然而，鄭永剛將市場網點的開拓與維護交給經銷商，解散了自己龐大的銷售隊伍，運營成本是降低了，但隨之而來的一系列銷售問題開始日益突出。經銷商坐享其成，不再主動開拓網點，打折買贈等擾亂價格體系和破壞品牌形象的促銷行為屢禁不止。經銷商涸澤而漁，只注重眼前盈利，杉杉集中力量推出的新產品被他們頻頻拒絕，新的利潤增長點始終未能培育起來，老產品的利潤空間卻在日益萎縮。
鄭永剛不得不再次調整渠道，開始根據各區域適銷網點覆蓋率與單點的銷量提升市場空間，采用協銷與直控終端的方式進行運作。鄭永剛的具體做法是：在經銷商強勢、網點拓展與單點銷量提升較好的區域，派駐專人協助銷售；在網點空白或經銷商實力較弱的地方，則直接發展直營店。
盡管直營店與經銷商的加盟店之間時不時會有客源之爭，但通過區域分割、價格體系統一、促銷政策與活動一致等手段，鄭永剛挑起的渠道戰火日漸平息，銷售額穩步回升。然而，經此一役，杉杉渠道體系的精銳損傷大半，要么被競爭對手挖走，要么對杉杉失去信心改做其他生意，杉杉昔日龍頭老大的風光一去難復返。
“微笑曲線”誘惑下的陷阱
杉杉渠道變革，是想降低過高的運營成本，找一條與自己的定位、資源和能力匹配的渠道模式。鄭永剛希望專注于前端的產品研發、新產品推廣與售后服務，將生產和銷售外包，他夢想著做產業“微笑曲線”的上端。可是鄭永剛忽視了在完全脫離生產和銷售后，他的新產品研發與市場需求失去了聯系，開始閉門造車，產品推向市場后經銷商不買賬，不訂貨，就算是訂貨了，長期不做銷售的杉杉市場部也很難制訂切實有效的營銷方案將新產品賣出去。
杉杉所做的一切努力，最終為渠道所梗塞，無法直達終端。杉杉渠道變革失敗，有兩點特別明顯，一方面，鄭永剛的變革太徹底，如果他選擇控股生產和銷售，讓研發與市場人員下沉到銷售一線，與經銷商并肩作戰，情況可能會有所不同；另一方面，鄭永剛變革的速度太快，涉及的面太大，如果他選擇在最有把握的市場試點，以“試點一個，成功一個，復制一個，拓展一個”的原則滾動發展，而不是一下子全國鋪開，引起渠道體系大震動，大好江山也不會在短時間內轟然倒塌，繼而被雅戈爾占盡便宜。
一招不慎，全盤皆輸。任何一種適應市場的渠道模式變革，都要對企業的運營系統、管理系統、贏利模式和渠道利潤分配結構進行調整。任何一個環節脫節或者疏漏，如同杉杉一樣，都會讓變革演變成一場災難。競爭總是很殘酷的，渠道是每個企業最敏感的生命線，企業之間的超越與反超越，總是不可避免地集中在渠道變革上，因此，企業在渠道上的每一個舉動都會牽動同行的神經。
分渠道運營變革大戰
當年讓可口可樂引以為傲的“101渠道系統”，讓其將競爭死對頭百事可樂遠遠甩在了后面。“101渠道系統”─“1家裝瓶廠+1家批發配送商+取消中間市場運作環節，由可口可樂派駐業務員直接開發與維護終端”，這種渠道模式在國內飲料競爭的初級階段曾發揮了極大的效力，讓可口可樂優先其他對手將自己的產品鋪進了更深、更廣的渠道。但是，好景不長，百事可樂在可口可樂渠道模式的基礎上推陳出新，將可口可樂打了個措手不及。
可口可樂“101渠道系統”采用的是分片區運營，而百事可樂采用的是分渠道運營。兩種渠道運營模式最大的不同在于，如果雙方的業務員同時搶一家新的終端，百事可樂總是能在可口可樂之前談判進場，在最短的時間內，把生動化的物料貼到終端的每個角落，將百事可樂擺滿陳列架，放在最顯眼的位置，并且總能結合終端客群結構與銷售需求，切合實際地開展終端促銷活動，并有業務員配合導購員直接貼近終端執行。
百事可樂采用了“螞蟻雄兵”的人海戰術，其業務員直屬于渠道部，而不是片區，這使得他們更專業，對市場的反應更迅速。盡管百事可樂付出了更大的人力、管理成本，但它獲得了優于可口可樂的終端質量與規模，并且在單個終端的銷量發掘上，遠比可口可樂做得精細。
分片區運營，讓可口可樂的片區經理每天都在力不從心的煩惱中度過，他們一直在尋找合適的辦法，如何讓片區業務員更勤奮、進場談判更快、終端維護更及時、促銷更有效。為此，可口可樂針對業務員制訂了嚴格的報表匯報管理制度，將每天的銷售工作表格化，業務員成了填表員，本來他們應該在各個終端進行巡查與輔導，結果卻每天躲在角落里填表格、編數字。
渠道管理架構調整
可是，可口可樂的一切努力都是在舍本逐末，問題的根源出在渠道運營模式上。在可口可樂的模式下，每個業務員要獨立負責片區內所有商超、餐飲、社區店、網吧、學校等各類渠道的開拓，需對各渠道的合作模式非常熟悉，中間涉及談判進場、終端生動化、陳列維護、理貨、補貨、促銷、結款等各項工作，而且還要應付銷售管理部一大堆行政、業務及績效考核表格，遠遠超過了一個業務員所能承受的極限。業務員埋怨上級主管不理解一線，上級主管責怪業務員未完成網點拓展和業績目標，上下矛盾非常尖銳。
但百事可樂卻通過專業化分工，將片區運營改造成分渠道運營，讓矛盾輕松化解。百事可樂打破片區制，將業務員分渠道配制，商超、餐飲、社區店等各負其責，專業化分工極大地提高了網點開拓與終端維護的效率，業務員與渠道部單線對接，也讓業務員從繁重的填表格工作中解脫出來，能夠專心做好網點拓展與終端巡查工作。
不過，作為深度分銷的變種，分渠道運營并不是任何企業說做就能做的模式，拿到自己的企業就能套用，并且立竿見影。就像任何渠道模式一樣，它同樣需要企業在資源和能力上與之相
