在全球9.3億手機用戶中，有3億人選擇了諾基亞;而且其中超過80%的用戶，在更換手機時仍選擇諾基亞品牌。2004年諾基亞坐上了中國手機市場份額的頭把交椅。
2004年諾基亞(中國)公司在中國終端和系統市場都占得了第一，充分證明了其在中國移動通信行業的領導地位。市場營銷在其中功不可沒，諾基亞公司正是掌握了中國渠道運作的特點，運用渠道下潛、品牌營銷等手段，全面超越老牌競爭對手摩托羅拉及其他對手。
營銷本土化
營銷渠道是制造商的產品流向消費者的主要渠道。制造商對其管理水平的高低和控制力度的大小，對該產品的市場占有率的提高有至關重要的作用。銷售渠道是企業最重要的資產之一，對企業的經營效率、競爭力和經營安全的影響正在不斷增強。
2003年，中國本土手機品牌以其低價格、渠道滲透力、市場快速反應能力實現了快速發展。諾基亞和其他國外品牌原來采用的總代理制顯然已經不適應當前的市場，為了彌補各種原有渠道策略的不足，諾基亞對渠道進行了具有中國特色的大幅度改革，既保留了全國總代理制，也采用了省級經銷制，同時強化了對零售終端的管理。
從總代理制到省級經銷制
2000年以前，占據市場主導地位的諾基亞、摩托羅拉等國外品牌，采用的渠道策略是找一家或幾家全國總代理，廠家通過總代理向市場鋪貨。由于當時的手機普及率還比較低，購買力主要集中在一級城市，而且利潤率也比較高，因此，可以充分發揮這種代理制渠道范圍廣、覆蓋面大的長處。2000年以后，中國的手機用戶數量開始進入一個快速增長期，二、三級城市甚至農村的普通人群，也開始成為手機的消費者。普遍采用總代理制的國外品牌，面對迅速成長的二、三級市場，鞭長莫及。而國內一些手機品牌，則抓住這個機會，占領了二、三級市場。針對這種情況，2002年6月份，諾基亞開始在全國尋找省級分銷商，同時推動被保留下來的幾家全國總代理轉型。到2004年年中，省級分銷商已經擴展到近百家。幾家保留的全國總代理也成功轉型，比如中郵普泰，除了在全國設立一個總部的基礎上，還在全國分設了10個大區，在大區之下再在全國設立了64個分公司。這些分公司不僅可以分銷來自總部的產品，同時在得到總部許可的情況下還可以從諾基亞那里拿到省級代理的業務。
從代理制到直供制
2003年手機專業連鎖店銷售手機的比重達到全部銷售量的38.6%，是手機銷售的主要渠道;家電連鎖店的銷售比重達到10.8%，也成為手機銷售的重要渠道之一。這些新興力量為了在競爭中取得優勢，一般都采用繞開代理商，直接從生產企業進貨的采購形式，避免中間環節過多造成的進貨成本增加。
2001年，諾基亞開始直供試驗，當時諾基亞選擇了上海的潤訊、光大開始直供，在得到了良好的效果反饋之后，這種模式開始全面鋪開。2002年，諾基亞在內部成立了一個DRP小組，專門負責向大的終端零售賣場供貨。2004年，諾基亞的直供力度進一步加大，與國美簽訂了全國性的直供協議，向國美所有的連鎖店直供產品。迪信通、永樂、光大、蘇寧、國商等家電連鎖企業也相繼從諾基亞那里得到不同程度的直供優惠。直接從諾基亞手中提貨，使得家電連鎖企業在銷售諾基亞產品時，同樣有一個較高的利潤空間。
混合渠道模式
諾基亞第一輪的渠道變革在2004年完成，隨著全國總代理的成功轉型和省級代理商數目的增多，諾基亞可以通過他們的相互配合，滲透到以前很少能夠達到的二、三級甚至農村市場。2004年年中開始，諾基亞開始了第二輪的渠道改革計劃。核心內容是一種名為“省級直控分銷”的混合渠道模式，目標則是目前諾基亞仍未完全滲透的三線以下的城鎮市場。在這種模式下，諾基亞將全權負責和零售終端接觸，省級分銷商只扮演物流和資金流平臺的角色。目前諾基亞已經在山西、湖北、湖南等省份開始了這種新模式的嘗試。諾基亞一系列變革其實是彌補它在渠道滲透力上的不足，當其針對中國市場調整了渠道的運作策略以后，它在產品質量、品牌等方面的優勢就可以得到凸顯，而這方面國內品牌在短時間內是難以趕上的。而渠道方面的強力滲透，一直都是諾基亞傳統的對手摩托羅拉、三星的弱項。所以完成渠道布局之后的諾基亞，就可以憑借產品質量、品牌等方面的優勢擊退國內品牌，又憑借渠道的滲透力超越摩托羅拉等競爭對手。
當然，在諾基亞市場營銷中也存在著一些不足之處，雖然現在諾基亞的渠道成本控制被公認為手機業內最健康也是最完善的，但是，習慣和全國總代理交往的諾基亞還沒有足夠的人力來“真正關心”這些省級代理商。和全國總代相比，省級代理沒有足夠強大的資金實力，對整個手機銷售市場的操盤能力的不足很容易使他們把自己定位成為一個配送平臺。這個時候最需要諾基亞在銷售、服務上加強支持，但是諾基亞基本沒有做到。和國內廠商照看手機從出貨到代理商直至客戶的“保姆式”渠道銷售方式相比，諾基亞在全國僅有的幾百人促銷隊伍簡直不值一提。再加上諾基亞在全國總代理和省代理之間，是按照機型來進行劃分，而省級代理只能一款一款的代理，這對省級代理商來說多少有些不能“一網打盡”的味道，因此除了諾基亞，省代理實際上同時還在代理其他的國產品牌，這其實對諾基亞產品的推廣在一定程度上造成了隱患。
品牌重特色
在買方市場中，對于一種產品來說，一個強有力的品牌已成為決定其在市場競爭中成敗的關鍵。品牌是各種價值信息的結合體，它凝聚著產品的附加值，不僅可以標識產品，還可以替產品創造一種精神上的氛圍，使得產品具有一種“人性”的氣質和感覺。在當今這個品牌營銷的年代，品牌價值已構成了企業價值中最重要的一個組成部分。惟有品牌，才是一個企業最可靠最持久的資產。諾基亞公司值得提倡的另一個成功經驗就是其極具特色的品牌營銷手段。
消費者至上
據美國顧問公司Interbrand調查，諾基亞在2002年是全球排名第6大品牌，是前10名中惟一入榜的非美系品牌。同時，調查也顯示，消費者喜歡諾基亞，并不僅僅是因為它的高科技，而是其他足以顯示品牌的特質。
諾基亞認為科技是一種工具，主角則是消費者。諾基亞主張透過科技提供給消費者生活上溝通的便利。所以，諾基亞研發了許多最輕、最小、最薄的產品，目的就是為了使產品合乎消費者使用及心理上的需求，這是決定產品功能規格的關鍵。諾基亞的成功之處就在于深刻貫徹了“消費者為王”的營銷思路，針對不同的使用者和習慣，推出不同的產品，滿足不同的需求。
人性化策略傳播
諾基亞根據消費者的不同使用動機對產品類別進行區分，以時尚系列、超級秘書、活力系列迎合不同的人群。其進行了各式各樣的營銷活動，除傳統媒體外，還有許多分眾化的消費者活動，試圖通過這樣的方式傳達“不同的品類擁有不同的生活形態”的理念。諾基亞在推出新的科技服務或是增值服務時，會開發布會，將要傳達的訊息用比較好玩的方式和消費者互動。
培養品牌忠誠度
在全球9.3億用戶中，有3億人選擇了諾基亞，據諾基亞公司的調查顯示，超過80%的用戶在替換手機時仍選擇諾基亞品牌。消費者對于諾基亞的品牌忠誠度大大超過了它的競爭對手。這從表面上看是因為諾基亞手機產品的品質、設計的不斷創新吸引了消費者，本質上則應當歸結為諾基亞品牌背后所融入的企業文化：消費者滿意、尊重個人、成就感和持續學習。這4種價值取向在移動電話品牌的定位、產品開發理念和個性表現方面被諾基亞演繹得淋漓盡致。這也是諾基亞品牌成功的根本原因。因為在產品性能和品質越來越相似的條件下，惟一可以形成差異和不可模仿的，就是由企業文化所塑造的品牌。
當然，在產品的外形設計方面，諾基亞顯得異常的頑固和滯后。其大多數新產品僅僅基于兩個到三個平臺，或基本設計。近年來，區域消費者的消費習性促使折疊手機大興其道，這與國產手機廠商準確把握國內消費者的消費習性并在折疊機型上的推陳出新不無關系。而諾基亞卻未能及時地意識到這一點，等其最終于2004年4月份推出首款折疊機型7200的時候，國產手機以及各大國外廠商已經在這方面站穩了腳跟。與其兩大競爭對手摩托羅拉、三星相比，諾基亞對市場反應的應對也顯得不夠靈活。雖然其在華的設計部門也推出了2100、6108等“另類”款式，但在專業人士看來，還是沒有擺脫諾基亞那種簡約主義的歐洲風格。
在現在的買方市場條件下，產品從企業走向市場，將經歷一次驚險的跳躍和嚴峻的考驗，如果在這場跳躍中摔倒，摔碎的不是產品本身，而是生產和經銷這種產品的企業。搞好市場營銷工作，是實現企業產品使用價值并最終實現企業價值的惟一途徑，市場營銷能力的高低，直接影響著公司的發展和壯大。諾基亞(中國)公司正是掌握了中國渠道運作的特點，運用渠道下潛、品牌營銷等手段，才實現了全面超越老牌競爭對手摩托羅拉及其他對手的目標。但同時，其市場營銷戰略也非盡善盡美，還需根據實際不斷改進，方能保持其在中國手機市場上的領頭羊位置，奠定其在投資者心目中的穩固地位。
