在全球9.3億手機(jī)用戶中，有3億人選擇了諾基亞;而且其中超過80%的用戶，在更換手機(jī)時(shí)仍選擇諾基亞品牌。2004年諾基亞坐上了中國手機(jī)市場份額的頭把交椅。
2004年諾基亞(中國)公司在中國終端和系統(tǒng)市場都占得了第一，充分證明了其在中國移動(dòng)通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。市場營銷在其中功不可沒，諾基亞公司正是掌握了中國渠道運(yùn)作的特點(diǎn)，運(yùn)用渠道下潛、品牌營銷等手段，全面超越老牌競爭對手摩托羅拉及其他對手。
營銷本土化
營銷渠道是制造商的產(chǎn)品流向消費(fèi)者的主要渠道。制造商對其管理水平的高低和控制力度的大小，對該產(chǎn)品的市場占有率的提高有至關(guān)重要的作用。銷售渠道是企業(yè)最重要的資產(chǎn)之一，對企業(yè)的經(jīng)營效率、競爭力和經(jīng)營安全的影響正在不斷增強(qiáng)。
2003年，中國本土手機(jī)品牌以其低價(jià)格、渠道滲透力、市場快速反應(yīng)能力實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展。諾基亞和其他國外品牌原來采用的總代理制顯然已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)前的市場，為了彌補(bǔ)各種原有渠道策略的不足，諾基亞對渠道進(jìn)行了具有中國特色的大幅度改革，既保留了全國總代理制，也采用了省級經(jīng)銷制，同時(shí)強(qiáng)化了對零售終端的管理。
從總代理制到省級經(jīng)銷制
2000年以前，占據(jù)市場主導(dǎo)地位的諾基亞、摩托羅拉等國外品牌，采用的渠道策略是找一家或幾家全國總代理，廠家通過總代理向市場鋪貨。由于當(dāng)時(shí)的手機(jī)普及率還比較低，購買力主要集中在一級城市，而且利潤率也比較高，因此，可以充分發(fā)揮這種代理制渠道范圍廣、覆蓋面大的長處。2000年以后，中國的手機(jī)用戶數(shù)量開始進(jìn)入一個(gè)快速增長期，二、三級城市甚至農(nóng)村的普通人群，也開始成為手機(jī)的消費(fèi)者。普遍采用總代理制的國外品牌，面對迅速成長的二、三級市場，鞭長莫及。而國內(nèi)一些手機(jī)品牌，則抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，占領(lǐng)了二、三級市場。針對這種情況，2002年6月份，諾基亞開始在全國尋找省級分銷商，同時(shí)推動(dòng)被保留下來的幾家全國總代理轉(zhuǎn)型。到2004年年中，省級分銷商已經(jīng)擴(kuò)展到近百家。幾家保留的全國總代理也成功轉(zhuǎn)型，比如中郵普泰，除了在全國設(shè)立一個(gè)總部的基礎(chǔ)上，還在全國分設(shè)了10個(gè)大區(qū)，在大區(qū)之下再在全國設(shè)立了64個(gè)分公司。這些分公司不僅可以分銷來自總部的產(chǎn)品，同時(shí)在得到總部許可的情況下還可以從諾基亞那里拿到省級代理的業(yè)務(wù)。
從代理制到直供制
2003年手機(jī)專業(yè)連鎖店銷售手機(jī)的比重達(dá)到全部銷售量的38.6%，是手機(jī)銷售的主要渠道;家電連鎖店的銷售比重達(dá)到10.8%，也成為手機(jī)銷售的重要渠道之一。這些新興力量為了在競爭中取得優(yōu)勢，一般都采用繞開代理商，直接從生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)貨的采購形式，避免中間環(huán)節(jié)過多造成的進(jìn)貨成本增加。
2001年，諾基亞開始直供試驗(yàn)，當(dāng)時(shí)諾基亞選擇了上海的潤訊、光大開始直供，在得到了良好的效果反饋之后，這種模式開始全面鋪開。2002年，諾基亞在內(nèi)部成立了一個(gè)DRP小組，專門負(fù)責(zé)向大的終端零售賣場供貨。2004年，諾基亞的直供力度進(jìn)一步加大，與國美簽訂了全國性的直供協(xié)議，向國美所有的連鎖店直供產(chǎn)品。迪信通、永樂、光大、蘇寧、國商等家電連鎖企業(yè)也相繼從諾基亞那里得到不同程度的直供優(yōu)惠。直接從諾基亞手中提貨，使得家電連鎖企業(yè)在銷售諾基亞產(chǎn)品時(shí)，同樣有一個(gè)較高的利潤空間。
混合渠道模式
諾基亞第一輪的渠道變革在2004年完成，隨著全國總代理的成功轉(zhuǎn)型和省級代理商數(shù)目的增多，諾基亞可以通過他們的相互配合，滲透到以前很少能夠達(dá)到的二、三級甚至農(nóng)村市場。2004年年中開始，諾基亞開始了第二輪的渠道改革計(jì)劃。核心內(nèi)容是一種名為“省級直控分銷”的混合渠道模式，目標(biāo)則是目前諾基亞仍未完全滲透的三線以下的城鎮(zhèn)市場。在這種模式下，諾基亞將全權(quán)負(fù)責(zé)和零售終端接觸，省級分銷商只扮演物流和資金流平臺(tái)的角色。目前諾基亞已經(jīng)在山西、湖北、湖南等省份開始了這種新模式的嘗試。諾基亞一系列變革其實(shí)是彌補(bǔ)它在渠道滲透力上的不足，當(dāng)其針對中國市場調(diào)整了渠道的運(yùn)作策略以后，它在產(chǎn)品質(zhì)量、品牌等方面的優(yōu)勢就可以得到凸顯，而這方面國內(nèi)品牌在短時(shí)間內(nèi)是難以趕上的。而渠道方面的強(qiáng)力滲透，一直都是諾基亞傳統(tǒng)的對手摩托羅拉、三星的弱項(xiàng)。所以完成渠道布局之后的諾基亞，就可以憑借產(chǎn)品質(zhì)量、品牌等方面的優(yōu)勢擊退國內(nèi)品牌，又憑借渠道的滲透力超越摩托羅拉等競爭對手。
當(dāng)然，在諾基亞市場營銷中也存在著一些不足之處，雖然現(xiàn)在諾基亞的渠道成本控制被公認(rèn)為手機(jī)業(yè)內(nèi)最健康也是最完善的，但是，習(xí)慣和全國總代理交往的諾基亞還沒有足夠的人力來“真正關(guān)心”這些省級代理商。和全國總代相比，省級代理沒有足夠強(qiáng)大的資金實(shí)力，對整個(gè)手機(jī)銷售市場的操盤能力的不足很容易使他們把自己定位成為一個(gè)配送平臺(tái)。這個(gè)時(shí)候最需要諾基亞在銷售、服務(wù)上加強(qiáng)支持，但是諾基亞基本沒有做到。和國內(nèi)廠商照看手機(jī)從出貨到代理商直至客戶的“保姆式”渠道銷售方式相比，諾基亞在全國僅有的幾百人促銷隊(duì)伍簡直不值一提。再加上諾基亞在全國總代理和省代理之間，是按照機(jī)型來進(jìn)行劃分，而省級代理只能一款一款的代理，這對省級代理商來說多少有些不能“一網(wǎng)打盡”的味道，因此除了諾基亞，省代理實(shí)際上同時(shí)還在代理其他的國產(chǎn)品牌，這其實(shí)對諾基亞產(chǎn)品的推廣在一定程度上造成了隱患。
品牌重特色
在買方市場中，對于一種產(chǎn)品來說，一個(gè)強(qiáng)有力的品牌已成為決定其在市場競爭中成敗的關(guān)鍵。品牌是各種價(jià)值信息的結(jié)合體，它凝聚著產(chǎn)品的附加值，不僅可以標(biāo)識產(chǎn)品，還可以替產(chǎn)品創(chuàng)造一種精神上的氛圍，使得產(chǎn)品具有一種“人性”的氣質(zhì)和感覺。在當(dāng)今這個(gè)品牌營銷的年代，品牌價(jià)值已構(gòu)成了企業(yè)價(jià)值中最重要的一個(gè)組成部分。惟有品牌，才是一個(gè)企業(yè)最可靠最持久的資產(chǎn)。諾基亞公司值得提倡的另一個(gè)成功經(jīng)驗(yàn)就是其極具特色的品牌營銷手段。
消費(fèi)者至上
據(jù)美國顧問公司Interbrand調(diào)查，諾基亞在2002年是全球排名第6大品牌，是前10名中惟一入榜的非美系品牌。同時(shí)，調(diào)查也顯示，消費(fèi)者喜歡諾基亞，并不僅僅是因?yàn)樗母呖萍迹瞧渌阋燥@示品牌的特質(zhì)。
諾基亞認(rèn)為科技是一種工具，主角則是消費(fèi)者。諾基亞主張透過科技提供給消費(fèi)者生活上溝通的便利。所以，諾基亞研發(fā)了許多最輕、最小、最薄的產(chǎn)品，目的就是為了使產(chǎn)品合乎消費(fèi)者使用及心理上的需求，這是決定產(chǎn)品功能規(guī)格的關(guān)鍵。諾基亞的成功之處就在于深刻貫徹了“消費(fèi)者為王”的營銷思路，針對不同的使用者和習(xí)慣，推出不同的產(chǎn)品，滿足不同的需求。
人性化策略傳播
諾基亞根據(jù)消費(fèi)者的不同使用動(dòng)機(jī)對產(chǎn)品類別進(jìn)行區(qū)分，以時(shí)尚系列、超級秘書、活力系列迎合不同的人群。其進(jìn)行了各式各樣的營銷活動(dòng)，除傳統(tǒng)媒體外，還有許多分眾化的消費(fèi)者活動(dòng)，試圖通過這樣的方式傳達(dá)“不同的品類擁有不同的生活形態(tài)”的理念。諾基亞在推出新的科技服務(wù)或是增值服務(wù)時(shí)，會(huì)開發(fā)布會(huì)，將要傳達(dá)的訊息用比較好玩的方式和消費(fèi)者互動(dòng)。
培養(yǎng)品牌忠誠度
在全球9.3億用戶中，有3億人選擇了諾基亞，據(jù)諾基亞公司的調(diào)查顯示，超過80%的用戶在替換手機(jī)時(shí)仍選擇諾基亞品牌。消費(fèi)者對于諾基亞的品牌忠誠度大大超過了它的競爭對手。這從表面上看是因?yàn)橹Z基亞手機(jī)產(chǎn)品的品質(zhì)、設(shè)計(jì)的不斷創(chuàng)新吸引了消費(fèi)者，本質(zhì)上則應(yīng)當(dāng)歸結(jié)為諾基亞品牌背后所融入的企業(yè)文化：消費(fèi)者滿意、尊重個(gè)人、成就感和持續(xù)學(xué)習(xí)。這4種價(jià)值取向在移動(dòng)電話品牌的定位、產(chǎn)品開發(fā)理念和個(gè)性表現(xiàn)方面被諾基亞演繹得淋漓盡致。這也是諾基亞品牌成功的根本原因。因?yàn)樵诋a(chǎn)品性能和品質(zhì)越來越相似的條件下，惟一可以形成差異和不可模仿的，就是由企業(yè)文化所塑造的品牌。
當(dāng)然，在產(chǎn)品的外形設(shè)計(jì)方面，諾基亞顯得異常的頑固和滯后。其大多數(shù)新產(chǎn)品僅僅基于兩個(gè)到三個(gè)平臺(tái)，或基本設(shè)計(jì)。近年來，區(qū)域消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)性促使折疊手機(jī)大興其道，這與國產(chǎn)手機(jī)廠商準(zhǔn)確把握國內(nèi)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)性并在折疊機(jī)型上的推陳出新不無關(guān)系。而諾基亞卻未能及時(shí)地意識到這一點(diǎn)，等其最終于2004年4月份推出首款折疊機(jī)型7200的時(shí)候，國產(chǎn)手機(jī)以及各大國外廠商已經(jīng)在這方面站穩(wěn)了腳跟。與其兩大競爭對手摩托羅拉、三星相比，諾基亞對市場反應(yīng)的應(yīng)對也顯得不夠靈活。雖然其在華的設(shè)計(jì)部門也推出了2100、6108等“另類”款式，但在專業(yè)人士看來，還是沒有擺脫諾基亞那種簡約主義的歐洲風(fēng)格。
在現(xiàn)在的買方市場條件下，產(chǎn)品從企業(yè)走向市場，將經(jīng)歷一次驚險(xiǎn)的跳躍和嚴(yán)峻的考驗(yàn)，如果在這場跳躍中摔倒，摔碎的不是產(chǎn)品本身，而是生產(chǎn)和經(jīng)銷這種產(chǎn)品的企業(yè)。搞好市場營銷工作，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品使用價(jià)值并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的惟一途徑，市場營銷能力的高低，直接影響著公司的發(fā)展和壯大。諾基亞(中國)公司正是掌握了中國渠道運(yùn)作的特點(diǎn)，運(yùn)用渠道下潛、品牌營銷等手段，才實(shí)現(xiàn)了全面超越老牌競爭對手摩托羅拉及其他對手的目標(biāo)。但同時(shí)，其市場營銷戰(zhàn)略也非盡善盡美，還需根據(jù)實(shí)際不斷改進(jìn)，方能保持其在中國手機(jī)市場上的領(lǐng)頭羊位置，奠定其在投資者心目中的穩(wěn)固地位。
