不到半年時間,由《中外管理》主辦的“中外管理全球行”已成功與臺灣《管理雜志》合作組織了兩個團共50多位內地企業老總赴臺考察,走進著名臺灣企業學習、交流的活動,也飽覽了別樣的綠島文化風情。
在富邦銀行,我們聆聽了“人才戰略”的優質課程;在臺塑博物館,我們看到了70多歲的老廠長還在做服務義工;深入法蘭瓷,我們領略了中國瓷文化的曼妙和公司品牌的國際化融合;與統一集團零距離交流,我們又感受了多元發展的食品交響樂章;當然,還有新竹科技園、國泰投信、世界先進公司……每家企業獨特的成長歷史和商業模式,都值得我們去探究、去反思!
從臺北故宮到日月潭的波光,從中臺禪寺到高雄的愛河,五千年的文明俯首便可拾起來,再細品,再回味……社會對商業的尊重、企業對品牌的忠誠,也都蘊育在深厚文化的滋養與積淀中!
是的,一個企業的成長與進步,總離不開綿延不斷的文化巡游。
臺灣企業成長的邏輯
就市場經濟發展背景,臺灣企業顯然比大陸更長,但臺灣學者更愿意強調過去20年里,臺灣企業獲得的三大機遇:一是大陸市場的開放,二是躋身高科技時代,三是政府特許經營權的釋放,如:金融、電信、各類官股向民營釋出。這些,就讓許多企業得以快速發展。
而在考察中,我們也注意到,臺灣企業的發展可以從三個方面來認識:
首先,臺灣企業的生存環境是一個經濟秩序相對穩定的“民生社會”。無論黨派糾葛怎樣,從政府到百姓已經形成對商業的尊重,這體現在人們的商業活動有了更高的自由度以及來自民眾對商業行為的監督意識也更強。由此,企業主的自主經營權力得到了發揮,他們也更注重自律性。他們惟有在與政府資源和政策的對接、關注民生需求與企業責任的對接中,來獲得公司的發展空間。
其次,隨著海外貿易的加快,臺灣企業做代工在全球出了名。如今,臺灣正在從代工走向品牌。這并非指臺灣企業擺脫了代工,而是說即使仍然代工,也做有品牌品質的代工。宏基創始人施振榮先生曾說過:“把信譽做出來就是品牌。”
張忠謀除了創辦了著名的臺積電公司,還創辦了臺灣世界先進公司,至今也仍然是一家“純代工”企業,在給全球150多家客戶代工。但它至今還沒向銀行借過錢,自有資金很充足,新員工的實習工資月收入就相當于7000元人民幣。其2000名正式員工,有一半是專業技術工程師,這就是實力。我們問:“公司文化是什么？”“品質、誠信。”公司業務規劃副總經理張東隆回答。
再次,也是更深層次的,臺灣品牌的基礎即傳統的儒家文化、佛教文化深深扎根于民眾的社會心理。人們并不闊論信仰,也無信仰恐懼,但誠信經營、向善避惡,已經成為普遍的企業文化追求和一種社會風氣。
新竹園區的“獨立王國”
談到臺灣企業的成長環境,必然會想到新竹科技園。它是臺灣最早建立且經過20多年發展,如今被稱為臺灣“硅谷”的世界著名高新科技園區之一。園區里已經形成集成電路、電腦及輔助設備、通訊、光電、精密機械、生物技術六大支柱產業、462家臺灣和國際企業,以及臺灣清華、臺灣交大兩所大學,鎖定了10萬左右的海內外科技人才和專家,2010年的營業額達到了新臺幣11869億元。
但是,它與美國硅谷的不同之處,還在管理模式。
園區雖然地處新竹,但直屬臺灣“行政院國科委”管轄。換句話說,官方的支持力度更大,且不再受任何其它行政干擾。園區管理機構有指導委員會和管理局。委員會由六位臺灣當局各部“次長”及“國科委”聘請的一批科技專家組成,他們從發展的角度來把握園區方向、以“優惠”、“便利”的原則設計管理制度,來提高各方面的協調效率。管理局則是“科技服務業”性質的咨詢顧問公司。首先,它必須提供各種極盡方便的生活設施與服務,包括住、行、購、日用、休閑等。同時,它還在園區主辦各類大型會議和活動,以推動全球性的科研交流。園區還擁有審計、稅務、海關、安全、教育等各項審批、管理、主辦權力,實現了完全獨立的管轄和“一站式”服務。而園區的管理費用,只有一個進口——園區企業稅收的3/1000。
新竹園區科技生活館主任曾惠玲,說話的底氣總是那么足:“園區里面我可以說了算,但出了大門我說什么都不算。”天天都有園區里的企業或者科研人員給管理局各部門打電話,問這問那,最后他們非常驚奇:“怎么這個部門也是你接電話,那個部門也是你接電話,莫非管理局就是你一個人？”這是一個玩笑,但也說明園區管理機構的精煉和其權限的有效性。
當局干什么？企業干什么？科研干什么？服務干什么？各盡其職,各負其責,互動給力。
王永慶抓機會與臺塑精神
說到臺灣企業的政企關系,就不能不說臺塑。勤勞樸實的“臺塑精神”源自王永慶一生的心血,也是臺灣工業文明的產物。我們只提兩件事,來看看一個企業家與政府、民眾的關系。
王永慶出身貧苦,16歲仍只有小學文化程度時,便開始在臺灣南部的嘉義做米店生意。惟實、誠信、勤奮,使他的生意得到發展。到1954年37歲時,他的事業發生了轉機,王永慶得到了“美援”的一筆小額貸款,這使他真正跨入了工業企業行列。
當時,這筆貸款必須用來建造一座塑膠加工廠。由于最初的民間人選出國考察后并不看好這個項目的國際競爭力,不少民間企業更不知道塑膠粉是什么東西而不敢接下貸款,政府只得借助銀行從存款最多的民營企業家中,發現了王永慶。接著一個電話打過去,約他投資。王永慶二話沒說,一口應承。這立即招來了同行的笑話,說他可能連“塑膠”兩個字都不會寫卻還想投資。但王永慶不以為然,一方面他正愁找不到新業態,一方面以自己多年的磨礪認為: 天下沒有容易的事,也沒有做不到的事,既然機會來了,就把握它。王永慶花了三年的時間,在政府的指導下完成了建廠,正式開工生產。
但真正的困難來了,日產4噸塑膠粉的臺塑,當時算是全世界最小的同業公司,因此產品根本銷售不出去。但王永慶憑他多年精打細算的經驗和膽識,沒有去說服臺灣當局加強進口管制做短期扶持,而是與主管部門協商,擴大產能規模,提高到日產20噸塑膠粉,以此攤薄成本,形成能與日本抗衡的價格競爭力。最終,他挺過了這一大難關!
到了1973年,王永慶又開始為化工企業要長期依賴原料進口而苦惱,首次向當局提出興建輕油裂解(六輕)廠計劃,向上游原料提煉拓展。但計劃立即遭到否決。從此,王永慶花了20年的時間來做努力:由于遭到民眾的環保抗爭,也遭遇地方提出的不合理要求,他不斷審視自己的方案,做了大量調查、改進和解釋工作,僅在選址上就幾經周折。直到1986年,方案終獲當局核準通過,再到1991年才落腳麥寮建廠。今天,這里已建成全球最大的石化企業之一,擁有臺灣優質的中轉港口,距廈門僅196公里,一旦成為兩岸直航港口,臺塑每年估計可節省數十億新臺幣。
臺塑的成功,來自當初臺灣當局大力扶持民間企業家,更來自王永慶鍥而不舍的企業家精神,也來自一位企業家重視民意、資源整合的智慧。
蔡氏家族以教訓換原則
再看金融業。國泰金控、富邦金控,是目前臺灣兩家最大的金融資本,它們分別是由哥哥蔡萬霖、弟弟蔡萬才兩兄弟開辦的。前者在臺灣2300萬人口中有1/2是他們的客戶;后者則以臺灣第一家金控業公司、第一家并購公營銀行、第一家并購香港銀行、第一家參股廈門商銀、第一家并購外商公司,與哥哥比肩。
說到起家,要追溯到50年前兩兄弟的哥哥蔡萬春創業,趕上了1960年政府向民間開放金融保險業,蔡萬春得以大顯身手。但是天有不測風云,1979年蔡萬春因中風患病,于是蔡家叔侄“六分天下”。但后來,蔡萬春的長子蔡辰洲因將旗下“十信”資金挪用“關系戶”,遭到了公司員工的強烈不滿和中央銀行的立案調查,進而客戶紛紛擠兌,釀成了臺灣歷史上最大的“金融風暴”。蔡辰洲最后死在獄中,家業衰退。
而叔叔蔡萬霖則被指責“忘恩負義”,因為他選擇了不出手相救。在與我們的交流中,國泰解釋當年的事件說:“正是因為當時的有效切割,才得以使命脈保存了下來。”
如今,在我們座談的會議室里,一面墻上就掛著集團董事長蔡萬霖的照片,周邊就是他給公司定下的原則。如:“和氣團結為成功之本,助人不計為百福之本,言行誠實為做人之本”。管理團隊和員工常常在每月例會上還要大聲朗誦這些經營理念。國泰投信總經理張錫告訴我們,公司強調的價值觀就是給客戶一個印象:信賴。
而在“弟弟”富邦金控公司,人力資源處處長徐正宗在交流公司“人資戰略”時也談道:一家公司最重要的是找到它發展的邏輯、原則。富邦的原則是:“給人才創造一個發揮最大潛力的平臺,并集聚他們的各種知識、技術、能力和他們在互動過程中產生的人際網絡、組織文化。”而對于人才的考察、引導和使用,時時關注的就是他的行為價值觀、品德。
公平是社會的尺度,透明帶來社會信心。
統一的品牌“交響樂”
如今,食品行業正成為大陸最受詬病甚至令人惶恐而又無奈的行業。那么,臺灣食品行業的情形如何？
記得1995年,在記者首次接觸從臺灣來北京的留學生時就聽他們說:統一是臺灣很好的一家食品企業。這兩次行程中,我們都特別安排了進入統一。公司海外投資總監朱光彥,一見面就興奮地說到《中外管理》的參訪第一團,并談了對本刊近期一些文章的閱讀印象。
