在人們的印象中，剝離業(yè)務常常是代表失敗的被動之舉，而事實上，剝離的重要性絲毫不亞于并購，它是公司戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)之一。
通用的杰克?韋爾奇上任之初，便為各個事業(yè)部定下“數(shù)一數(shù)二”的原則：如果它們不能在技術(shù)、服務與核心制造這三大范疇內(nèi)取得第一或第二的地位，這些事業(yè)部就面臨被出售的命運。在韋爾奇任CEO的前四年，他一共剝離了117個事業(yè)部，占GE資產(chǎn)的20%。因為他相信，正確和主動的業(yè)務剝離能為核心產(chǎn)業(yè)留下更多空間，從而為股東創(chuàng)造更大的價值。
但這僅僅是第一步。在確定剝離戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，“何時剝離”成了讓管理者頭疼的問題。幾乎人人都知道“靚女先嫁”的道理，與戰(zhàn)略不相關(guān)的資產(chǎn)應在其穩(wěn)定經(jīng)營的時候出售。但實際情況是，大多數(shù)業(yè)務剝離都是被虧損的形勢所迫，有的甚至到了嚴重拖延的程度。
這個問題在華誼集團身上同樣得到了體現(xiàn)。據(jù)了解，在前幾年經(jīng)濟形勢較好時，“公司完全把重心放在拓展主營業(yè)務上，那些小公司依附在母體下，活得也瀟灑”，剝離的計劃便被耽擱下來。直到經(jīng)濟危機爆發(fā)后，公司才對這個“沉重的包袱”引起重視具體說來，華誼重組的思路可以歸納為三條：
剝離與重組
華誼從業(yè)務的角度進行重組，根據(jù)資產(chǎn)的優(yōu)劣情況進行調(diào)整。不過，北大縱橫咨詢集團合伙人顧衛(wèi)民則認為，在剝離業(yè)務的時候，企業(yè)不能單純地以自我為中心，這樣很容易形成客戶的不滿足，或留有服務的缺口。
具體說來，華誼重組的思路可以歸納為三條：首先，將集團內(nèi)與上市公司主營定位吻合的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，逐步注入上市公司；接下來，將集團內(nèi)“第二梯隊”的資產(chǎn)，進行相互合并，慢慢整合消化。比如，華誼將旗下的三家設(shè)計院整合到一起，并將物流公司與供銷社合并，希望通過兩者間的協(xié)同效應將平臺做大；另外，集團旗下的四五家精細化工廠也正在做方案，希望年內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)合并。第三，對于集團內(nèi)持續(xù)虧損的劣質(zhì)資產(chǎn)，則通過關(guān)閉、出售、轉(zhuǎn)讓等方式剝離出去。在這個基礎(chǔ)上，華誼明確了現(xiàn)在及未來的三大核心主業(yè)：煤基多聯(lián)產(chǎn)、高分子材料與輪胎橡膠、精細化工。
據(jù)介紹，集團在未來要把相關(guān)資產(chǎn)逐漸注入八大平臺。如今這三大核心主業(yè)是其中的一部分，其整合剛剛起步。
華誼的三大核心產(chǎn)業(yè)分別屬于化工業(yè)內(nèi)三個細分領(lǐng)域，原料的來源不同，產(chǎn)業(yè)周期的波峰與波谷也不同。北大縱橫咨詢集團合伙人顧衛(wèi)民認為，從業(yè)務組合的角度看，這種關(guān)聯(lián)度不高的資源配置有利于規(guī)避市場環(huán)境與行業(yè)風險，使企業(yè)相對穩(wěn)定地運行。就在今年上半年，由于PVC原料EDC(二氯乙烷)價格的大幅波動及終端產(chǎn)品價格的下滑，造成氯堿的經(jīng)營出現(xiàn)問題，但與此同時，集團旗下的輪胎工業(yè)仍十分穩(wěn)定。這樣一來，“整個集團受到的影響就小一些”。
規(guī)劃集團的支柱產(chǎn)業(yè)是此次重組的核心。用華誼集團總裁劉訓峰的話說，集團原先“將好蘋果與壞蘋果放在同一個籃子里”，相互拖累嚴重，這種局面必須被打破。
圍繞核心業(yè)務展開重組的做法看似無可非議，但顧衛(wèi)民認為，公司在剝離的過程中忽略了另一個重要因素：客戶。
“在剝離業(yè)務的時候，企業(yè)不能單純地以自我為中心，這樣很容易形成客戶的不滿足，或留有服務的缺口。因為客戶在選購產(chǎn)品的時候，很可能選的是一個組合，剝離其中一項，便可能影響整體的服務能力。”顧衛(wèi)民稱。以IBM為例，公司當初在轉(zhuǎn)型時，便對客戶服務能力衡量再三。“IBM發(fā)現(xiàn)，完全出售硬件業(yè)務，轉(zhuǎn)為做軟性的咨詢并不可行，大型計算機業(yè)務必須保留，因為客戶需要這么一攬子服務，而且它本身和軟服務結(jié)合的緊密度更高。最后IBM僅是把個人電腦部分切除。”
對照華誼的情況看，集團生產(chǎn)的化工產(chǎn)品有上千種，品類間有交叉，也有上下游關(guān)系。常見情況是，一個客戶會同時向華誼旗下多家公司購買產(chǎn)品，比如上汽就和華誼6家子公司有業(yè)務往來。但在華誼的財務總監(jiān)常清看來，“集團90%的產(chǎn)品、利潤和銷售額都來自三大核心產(chǎn)業(yè)，其他產(chǎn)業(yè)簡直就是芝麻綠豆，卻對公司的現(xiàn)金消耗很大”。從這個角度說，相比于客戶體驗，盡早將業(yè)務止虧、把握現(xiàn)金流才是集團的首務。
博斯公司大中華區(qū)專家龐復興則表示，“華誼提出的集中主業(yè)與剝離其他(業(yè)務)，是任何大規(guī)模、多業(yè)務的公司必須經(jīng)常做的事情，重點在執(zhí)行。應該加強這個策略執(zhí)行的力度與各個項目執(zhí)行的激勵措施與項目監(jiān)管，要用多渠道、多方面、多機制、多種打包等方式加速執(zhí)行，否則歷史慣性將拖住企業(yè)，短痛變成長痛。”
削權(quán)與放權(quán)
集團計劃將標準化的職能往上收，比如人事、財務等，同時，將市場、銷售等需要落地的職能留在子公司。這種做法無疑會遭到旗下公司程度不一的反對。另一方面，對總部來說，權(quán)限擴張的同時人員規(guī)模并沒有增加，這很有可能會導致管理的稀釋。
華誼重組的一個核心，是把以前各家子公司步步為營的局面打破，形成以集團總部為核心，輻射子公司的組織架構(gòu)。
集團層面建立大客戶部，由總部來為重要客戶提供一攬子的服務。這樣就解決了五六家子公司面對同一個客戶，子公司間信息不暢的怪圈。
“舉個例子，集團內(nèi)原本有情報部、信息學校、內(nèi)刊部等，每個子公司也有相關(guān)部門和研究人員。我們準備把這些部門整合起來，把集團內(nèi)研究市場的人集中到一起，成立戰(zhàn)略情報中心，來共同研究公司面臨的機遇和風險。”常清稱。
在這個基礎(chǔ)上，集團試圖更好地厘清集權(quán)與授權(quán)的關(guān)系。原先，華誼旗下的子公司完全獨立經(jīng)營，集團并不插手子公司的具體事務，反而更像一家投資公司。而眼下，集團計劃將標準化的職能往上收，同時，將市場、銷售等需要落地的職能留在子公司。更細化地說，人事、生產(chǎn)管理、財務、科研開發(fā)等決策權(quán)向二級公司集中，而資產(chǎn)運作、對外投資、資金管理等職能將收到集團層面。
換句話說，子公司總經(jīng)理原本能夠做主的許多工作，現(xiàn)在受到了集團人事部的牽制，這種做法無疑會遭到旗下公司程度不一的反對。
其中，財務整合遭到的反對聲最為強烈。根據(jù)計劃，子公司的獨立財權(quán)將根據(jù)授權(quán)分級管理，“將來集團要建內(nèi)部銀行，對各個公司進行統(tǒng)籌。如果子公司需要資金，則必須先做預算報告，然后根據(jù)授權(quán)，分級審核批準。”常清解釋道。
這樣做的好處顯而易見：各個公司的閑散資金集合后，總部能更好地分配資源，并大大提高資金的使用效率。常清稱，最近華誼集團成功發(fā)了40億元的短期融資券，就是一個典型的“多贏”的例子。假使按照原來各自為營的局面，單個公司最多也就能融到幾億的資金。但這同時意味著，子公司的財務經(jīng)理被直接“削了權(quán)”。
華誼坦言，這種組織與流程的優(yōu)化是一個艱難漸進的過程，但公司必須堅持下去。“未來，總部需要發(fā)揮四大功能，分別是決策、管控、協(xié)同與服務。”劉訓峰表示。而集團董事長金明達的思路是，以集團公司本部為決策中心、二級公司為利潤中心、三級公司為成本中心的定位設(shè)計組織架構(gòu)，逐步強化集團的管控。
顧衛(wèi)民指出，集團層面應根據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)聯(lián)度建立一些共享模塊，如研發(fā)中心、采購中心、行政事務中心等。“此外，對于新業(yè)務，母公司也要肩負起戰(zhàn)略的規(guī)劃與基礎(chǔ)的構(gòu)建，并逐步將孵化出的新業(yè)務裝進三個核心平臺，保持三個平臺的活力。”
母公司管理職能的強化與延伸，其優(yōu)勢是毋庸諱言的。但總部要真正把旗下的企業(yè)“服務好”，其實不易。長期以來，集團在大多數(shù)時候承擔的是管理與統(tǒng)計的角色，對子公司的業(yè)務介入不深。將部分權(quán)力上收后，如何管好成了擺在華誼面前的挑戰(zhàn)。
為了更有效地與旗下公司互動，華誼的策略是，將二級公司的副總調(diào)到集團擔任部門負責人，這樣一來總部就能較快“上手”。與之相對應地，總部的人事也經(jīng)歷了一次大地震，有不少人被調(diào)到二級公司，或分流。
這一切與“人”有關(guān)的變革，都頗費了一番周折。伴隨著整個重組進程的，是整個集團管理層級的減少。原先，華誼共有六層管理層級，如今基本已被壓縮到三層。通過這種精簡，集團架構(gòu)變得更加透明，信息鏈也隨之被打通，這些都促進了管理成本的降低。
但與此同時，另一個副作用也跟著產(chǎn)生了：層級的減少意味著每一層管理范圍的擴大，尤其對總部來說，權(quán)限擴張的同時人員規(guī)模并沒有增加，這很有可能會導致管理的稀釋。說得嚴重一些，“超越管理幅度的限制會導致管理效率更加低下”，顧衛(wèi)民指出。
華誼總部目前在迫切地招人，同時，劉訓峰強調(diào)“二級公司一定要把下面的企業(yè)管起來”，因為此前，二級公司對屬下企業(yè)的管控很多時候都“不到位”。
相比管理范圍問題，更多的困惑則來自于如何平衡總部的遠距離管理和當?shù)厥袌龅目焖俜磻１M管子公司仍掌握經(jīng)營的大部分主動權(quán)，但仍會感到一定程度上被“縛住手腳”。
以財務管控為例，如果一個子公司看中了某種原材料，當下就決定購買，可是賬面上并無資金，必須向總部申請。走了這個流程后，或許某些市場機會便一去不返。這是不少子公司的擔心，也是他們不愿推行“內(nèi)部銀行”新政的一大原因。
