我的公司向小企業(yè)提供it支持，為了達(dá)到150萬美元年收入的目標(biāo)，我決定要購買另一家公司。我對(duì)成長的概念如此迷戀，而且表面上這個(gè)決定似乎很合適，坦率地說，我沒有去做應(yīng)該有的盡職調(diào)查。我甚至錯(cuò)過了一些警告信號(hào)，例如，該公司的老板說，他打算在交易完成后盡快離開。我明白這并不稀奇，但回想起來這應(yīng)該使我更嚴(yán)密地考慮整個(gè)交易。
原來，該公司在債務(wù)清償方面非常馬虎—一位客戶仍然欠著一大筆錢—而且其三位主要客戶中的兩位存在現(xiàn)金流問題。這些都是我應(yīng)該在盡職調(diào)查過程中發(fā)現(xiàn)的問題。
這次兼并所帶來的連鎖反應(yīng)讓我對(duì)我們的未來產(chǎn)生了懷疑—不提自己的判斷。而且這讓我們無法實(shí)現(xiàn)我們的收入目標(biāo)。
處理不公平交易
我自始至終都過于樂觀。雖然我知道會(huì)出現(xiàn)不可預(yù)見的問題，但是我計(jì)劃了最有利的情況，而不是最不利的情況。但是，我們遇到了一些最糟糕的情形：例如，我假定將和我們合并公司的員工會(huì)希望繼續(xù)為我們工作。即使有一些不愿意，我假定他們不會(huì)失去理智并且開始給客戶打電話，說我們的壞話。不幸的是，其中有一個(gè)人正是這樣做的。
我將很多時(shí)間用來疲于應(yīng)付，而不是預(yù)見并避免它們。因此，交易后的18個(gè)月內(nèi)我所作出的許多決定被證明乏善可陳。當(dāng)我在處理兩家公司合并的后遺癥時(shí)，顧客滿意度下降了。當(dāng)然，我們也陷入了經(jīng)濟(jì)衰退，所以很難知道糟糕的情緒中有多少是合并造成的。我們最終失去了幾位客戶，其中一位只是因?yàn)樗麄兤飘a(chǎn)了。
這時(shí)候我清楚地知道，有些事情需要改變。
多長一雙眼睛（或12雙）
我迫切需要讓我的公司重新走上正軌，但我對(duì)需要做些什么缺乏足夠的遠(yuǎn)見。幸運(yùn)的是，在合并前不久，通過哈特蘭技術(shù)組織，我應(yīng)邀加入了一個(gè)it公司的同儕團(tuán)體。該團(tuán)體將來自不同地理區(qū)域—所以相互不存在競爭—的12家類似公司的負(fù)責(zé)人聚集在一起，以分享建議和最佳做法，并且相互幫助解決問題。好處之一是你可以召集其他成員進(jìn)行一次完整的、為期兩天的swot分析—優(yōu)勢、弱點(diǎn)、機(jī)會(huì)和威脅—包括仔細(xì)查看從時(shí)間記錄和**到產(chǎn)品名錄的所有東西。我在2009年夏季末召集了swot小組。
我和他們朝夕相處了兩天—他們付出了時(shí)間，我按價(jià)付錢。作為協(xié)議的一部分，我必須全盤采用他們的建議。讓你的所有商業(yè)決策接受檢查是一次極其令人羞愧的體驗(yàn)。我不得不在事情臨近時(shí)克制我的自以為是，因?yàn)槲抑牢易鲞@些是為我的公司好—我怎樣并不重要。
該小組組合在一起的計(jì)劃重申了一些我已經(jīng)制定的長期規(guī)劃，例如，合并后的一些聘用以及成本削減舉措。它也強(qiáng)調(diào)了我忽視的關(guān)鍵問題。特別是，他們鼓勵(lì)我起草一份明確的組織結(jié)構(gòu)圖。我有8名員工，他們都身兼數(shù)職。有時(shí)候，在特定情況下應(yīng)該由誰去處理并不總是很明確，這導(dǎo)致效率低下和延誤。
swot小組還建議通過為定期的管理層會(huì)議制定計(jì)劃表來改進(jìn)內(nèi)部的交流。這看似是個(gè)小事情，但計(jì)劃表有助于確保所有人對(duì)事情有共同的了解程度，并且有機(jī)會(huì)貢獻(xiàn)想法，反饋和關(guān)注點(diǎn)。這為公司設(shè)定了一個(gè)明確的節(jié)奏—就像心跳一樣。
由于有了swot分析，公司開始真正好轉(zhuǎn)。我們度過了迄今為止最重要的一年，并有望在2010年突破100萬美元的新收入目標(biāo)。這將比上一年度的數(shù)字提高25%，但仍低于經(jīng)歷兼并之前2008年的110萬美元。
尋找支持
我遇到了麻煩，因?yàn)槲艺J(rèn)為這筆交易會(huì)非常好。我沒有為可能會(huì)有人隱瞞信息，或者其他事情會(huì)以無法預(yù)料的方式出錯(cuò)的事實(shí)做好準(zhǔn)備。和許多企業(yè)家一樣，這主要是因?yàn)槲覜]有商業(yè)背景。我有管理和技術(shù)工作方面的大量經(jīng)驗(yàn)，但是當(dāng)談到涉及兼并與收購活動(dòng)的事情時(shí)，我還相當(dāng)幼稚。
這次經(jīng)歷促使我開始思考自己作為公司領(lǐng)導(dǎo)者的角色，而不是僅僅是公司一份子的角色。現(xiàn)在，我是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者和老板，和剛創(chuàng)業(yè)時(shí)的我相比，我已經(jīng)掌握各種不同的技能。我還繼續(xù)大量的參與同行團(tuán)體。我已經(jīng)采用了swot教給我的很多東西，并將之推薦給面臨類似問題的其他企業(yè)主。
我很幸運(yùn)，能夠召集swot小組將我從我自己造成的噩夢中拉出來。如果沒有他們，讓這家公司擴(kuò)張的做法可能會(huì)葬送它。
—根據(jù)麥克·杜格爾的口述整理
在創(chuàng)辦evolve technologies公司之前，大衛(wèi)·索貝爾管理著一家應(yīng)用服務(wù)提供商的開發(fā)團(tuán)隊(duì)。在此之前，他是財(cái)富500強(qiáng)公司的技術(shù)顧問。
