仿佛在突然之間，晉江系“紅”了。
無論是來自于民間對其品牌的認(rèn)可，還是資本市場的追捧。在這片只有649.32平方公里的彈丸之地上，當(dāng)?shù)厝瞬粺o自豪地打出無數(shù)耀眼稱號——“中國品牌之都”、“中國鞋都”、 “中國運動服裝名鎮(zhèn)”、“中國體育產(chǎn)業(yè)基地”、 “中國休閑服裝名鎮(zhèn)” 、“中國拉鏈之都”、“中國內(nèi)衣名鎮(zhèn)”、 “中國陶瓷重鎮(zhèn)”、 “中國傘都”。隨后，便是列出一連串的“中國名牌”—— 安踏、361度、鴻星爾克、匹克、特步、雅客、利郎、九牧王、柒牌、勁霸、貴人鳥、七匹狼、德爾惠……
晉江系的燎原之勢，讓人不得不刮目相看。以安踏為首的體育用品品牌，是晉江系的一大勢力。安踏作為這個地區(qū)的標(biāo)桿品牌，常常成為愛扎堆的晉江企業(yè)家們追隨的榜樣。從上個世紀(jì)80年代的家庭手工作坊到如今與一線品牌相衡，在這對于整個中國而言都意義非凡的20多年里，安踏經(jīng)歷了充滿勃勃生機的“野蠻生長”。在它身后，一個漸趨成熟的中國體育產(chǎn)業(yè)開始顯現(xiàn)。
由“外”轉(zhuǎn)“內(nèi)”
1994年，“安踏”的名字誕生，取意于“安心創(chuàng)業(yè)、腳踏實地”。這對于創(chuàng)辦人丁和木和丁世忠父子來說，具有深遠的意義。在這之前，他們曾經(jīng)跟人合伙辦鞋廠，然后自立門戶辦起家庭工廠，接著換過不同的廠名。
那一年，成立4年的李寧公司終于徹底解決了與健力寶集團的關(guān)系問題，初步明確了李寧公司的股權(quán)結(jié)構(gòu),為日后的股份制改造打下了基礎(chǔ)。
也在同一年，與丁世忠同在陳埭鎮(zhèn)上的丁建通成立了別克鞋業(yè)公司，后來等到通用汽車進入中國，發(fā)現(xiàn)自己旗下的的別克品牌已經(jīng)被一雙同名的中國鞋子所用，丁建通忍痛割讓別克商標(biāo)，重新建立起一個名為361度的體育品牌。10多年之后，安踏與361度先后在香港上市，從家族企業(yè)轉(zhuǎn)身成為上市企業(yè)。
不過在當(dāng)時，在他們所在的鎮(zhèn)上，大大小小的鞋廠正在熱火朝天地接著跨國公司的OEM訂單，晉江運動鞋生產(chǎn)企業(yè)也就是在那個時期完成了原始資本積累。丁世忠的想法有些與眾不同，曾經(jīng)在北京闖蕩過幾年的他看到了OEM和品牌之間的巨大鴻溝，他意識到OEM不是長久之計，他要做自己的品牌，把產(chǎn)品賣給國內(nèi)消費者。于是安踏公司不單單承接海外訂單，而將內(nèi)銷市場看成一大發(fā)展之計。
渠道為王
在還沒什么錢、也不清楚如何去做廣告打品牌的時候，如何讓自己產(chǎn)的鞋貼上自己的牌子，賣到顧客手里？一個非常直接有效的方法——占領(lǐng)終端。在中國這樣一個規(guī)模巨大的市場上，渠道為王這個道理似乎永遠產(chǎn)生魔力。
“終端網(wǎng)絡(luò)是一個企業(yè)的生存之本。有穩(wěn)定的海外訂單可以過著衣食無憂的生活，但國內(nèi)市場也是一個十分龐大的市場，而要在這個大市場里找到屬于自己的位置，就必須擁有屬于自己的網(wǎng)絡(luò)。”這個樸素的道理讓丁世忠對終端從來都緊緊抓牢。
由耐克提出的 “輕資產(chǎn)運營”，在許多消費品領(lǐng)域大行其道，尤其影響了一大批體育用品品牌，李寧公司也完全采用這個模式。但對制造出身的安踏而言，選擇垂直整合業(yè)務(wù)模式更是一件順理成章的事情，即設(shè)計、開發(fā)、制造及營銷運動服飾。
安踏根據(jù)中國二三線城市的特點，采取了獨立分銷商制，在全國各地設(shè)立分銷商，各分銷商自行或委聘第三方零售運營商（均須取得安踏公司批準(zhǔn)）管理零散于中國內(nèi)地的授權(quán)安踏零售店鋪網(wǎng)絡(luò)。所有安踏零售店鋪均以“安踏”品牌名稱經(jīng)營，商店格局一致，并只出售安踏產(chǎn)品。這個策略一方面能夠借力遍布全國的分銷商，并對他們進行統(tǒng)一的管理。另一方面，厘清與分銷商之間的利益關(guān)系，所有的分銷商與安踏公司的股份并沒有關(guān)系。
在品牌“生長”的不同時期，安踏的渠道建設(shè)采取了不同的策略，大體經(jīng)歷了4個階段。從1991年到1999年，安踏經(jīng)歷了“8年抗戰(zhàn)”，采取 “遍地開花”式的代理制模式。隨著安踏品牌開始為人熟知，從2000年底到2003年底，安踏步入了“網(wǎng)絡(luò)精耕”的銷售體系革新時代，一邊推行硬終端升級，一邊推出“訂貨證”制度，提升渠道質(zhì)量。從2003年底到2005年底，愈趨強勢的安踏想要更深地涉入零售領(lǐng)域，采取“渠道回購”行動，進入了自建網(wǎng)絡(luò)體系的專賣店直營時代。2006年是另外一個階段的開始，安踏在全國范圍內(nèi)構(gòu)建品牌旗艦店，并且推進運動用品零售城建設(shè)，由此進入運動文化大賣場時代。
明星+CCTV
在丁世忠的辦公室里，只有一張明星面孔的海報被他掛在了墻上，那就是孔令輝。盡管這些年來，在丁世忠的手上，已經(jīng)簽下了一連串的明星，但丁世忠依舊對當(dāng)年孔令輝所帶來的品牌效應(yīng)銘記在心，他把孔令輝稱作是“對安踏具有關(guān)鍵作用的人物之一”。
孔令輝是安踏簽約的第一個明星，那是在1999年，那是一個幾乎還沒有哪個國內(nèi)品牌啟用體育明星的時代，除了李寧本身就是一個體育明星。那時候的安踏一年的銷售額為5000萬元，利潤不過400萬元。然而，默默無名的安踏一下子花80萬元重金聘請乒乓球運動員孔令輝擔(dān)任品牌代言人，并大膽賭上全年利潤在CCTV大做廣告。這對于資金并不豐裕的安踏來說，確實像一場豪賭，或是一次冒險投資，當(dāng)時丁世忠所承受的壓力可想而知。
等到經(jīng)銷商在廠門口排隊、孔令輝在悉尼奧運會一舉成名，安踏的品牌自此成了一個“被別人知道”的品牌。這和耐克所擅長的簽約種子選手的策略如出一轍，而丁世忠對中國顧客的了解，他的選擇往往讓國際品牌不屑一顧的CCTV策略，在央視五套上的大手筆，終于讓中國老百姓記住了安踏。
在安踏的示范效應(yīng)下，迄今多達1400人次以上的明星代言行為在晉江已泛濫成災(zāi)，“安踏只是在一個正確的時候，做了一個正確的決定。”當(dāng)蜂擁而上的明星代言行為不再取得當(dāng)初的轟動效果的時候，丁世忠淡淡地評價道。
“草根文化”
這時候，丁世忠已經(jīng)不僅僅關(guān)心簽?zāi)膫€明星了，因為這只是品牌戰(zhàn)略的一個組成部分，他所考慮的是全盤的品牌戰(zhàn)略。2004年，他拉來曾經(jīng)一手打造耐克品牌的國際4A廣告公司智威湯遜，認(rèn)真考慮盤子越做越大的安踏定位。在中國，很多曾經(jīng)一度非常成功的企業(yè)，很快就看似莫名其妙地倒下去了，其中一個致命的原因就是忘記了“自己是誰”，定位不準(zhǔn)，太想做大做全，從而去吞根本沒有實力去吞的市場，結(jié)果一不小心就被哽住了。
當(dāng)智威湯遜仔細研究了一番安踏之后，告訴丁世忠他們認(rèn)為“安踏的文化是草根文化，應(yīng)該將消費群體定位為非精英族群的草根族，將二三線城市定位為重點市場”，丁世忠松了口氣，這和他的本人太相像了，這是一個他能把握的領(lǐng)地。從這個定位出發(fā)，2004年簽約CBA（全國男子職業(yè)籃球賽），2005年推出全新品牌口號：Keep Mo*ing（永不止步），2009年簽約成為中國奧委會合作伙伴，都不難理解——安踏想激勵每一個平凡人都能努力進取，夢想成真。為了賦予品牌更大的創(chuàng)造力，安踏在2005年成立了“安踏運動科學(xué)實驗室”，設(shè)備投資2000萬元，擁有近50位研究人員，專業(yè)從事籃球、跑鞋等專業(yè)運動設(shè)備的研發(fā)。
其實，找準(zhǔn)這樣的定位，并能保持戰(zhàn)略的持續(xù)性，并不是一件容易的事情。李寧就在自我定位上走過不少彎路。在1994年到2002年的中國市場上，李寧一直保持國內(nèi)體育用品市場的最大份額。這段時間里，只有李寧孤軍奮戰(zhàn)對抗耐克、阿迪達斯等國際高端體育品牌。2003年，李寧首次被耐克超過，其后又被阿迪達斯超越。2005年，兩個國際品牌巨頭在中國的銷售一度翻番，而李寧在國內(nèi)的高端市場爭奪中，終于不敵耐克、阿迪達斯，排位第三。
“一會兒是超大（城市），一會兒是二三線城市；一會兒走專業(yè)，一會兒追時尚；左右都不是，為難了自己。”李寧的員工曾有過這樣的抱怨。早在1999年，李寧希望品牌國際化，開始拓展海外市場，幾年下來難見成效，回頭發(fā)現(xiàn)國內(nèi)市場已經(jīng)“前有敵人，后有追兵”。從2005年開始，李寧進行戰(zhàn)略調(diào)整，收縮海外市場，收復(fù)國內(nèi)失地，希望縮小與行業(yè)領(lǐng)先者之間的差距，同時擺脫眾多新生品牌的瘋狂追趕。
安踏也犯過類似的迷糊，諸如啟用蕭亞軒這樣的娛樂明星代言，瞄準(zhǔn)俄羅斯、東歐等市場，不過所幸的是，丁世忠很快就意識到了問題所在。
“1998年我們參加全國體育用品博覽會，當(dāng)時我在會場上看到雙星鞋的一個廣告牌，說雙星那年的銷售額是18億元，安踏當(dāng)時的銷售額才四五千萬元，我當(dāng)時感嘆說，我們什么時候可以做到18億呢？沒想到幾年之后，我們就超過雙星了。2002年，當(dāng)時李寧已經(jīng)做得很大了，銷售額大約12億元，遠遠超過我們，我們就提出目標(biāo)，一定要超過他。敢想就有機會，現(xiàn)在我們的差距并不是那么大了。不過，現(xiàn)在如果說要超過耐克，就不太現(xiàn)實。”丁世忠當(dāng)下的目標(biāo)是趕超李寧，更遠的雄心則是做“世界的安踏”。
