隨著中國市場成為施耐德電氣的第二大市場，中國在其全球戰(zhàn)略中的地位水漲船高。上任兩年的朱海是施耐德電氣中國區(qū)總裁歷史上第一位中國人。
這家1836年出身于一家法國鑄造廠的全球500強(qiáng)公司擅長市場導(dǎo)向和全球收購。1891年，已成為專業(yè)武器制造商的施耐德開始進(jìn)軍當(dāng)時新興的電力市場，1920年又通過與美國西屋公司(Westinghouse)結(jié)盟進(jìn)入發(fā)電站、電氣設(shè)備等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。二戰(zhàn)后長期的和平年代讓施耐德的業(yè)務(wù)重心有所轉(zhuǎn)移，通過1980年代對TE電器、實快電力和梅蘭日蘭等品牌的收購，施耐德的電氣業(yè)務(wù)迅速地壯大起來。為明確強(qiáng)調(diào)其專業(yè)方向， 1999年公司正式改名為施耐德電氣。進(jìn)入21世紀(jì)后，它又先后收購美國APC、澳大利亞奇勝以及法國阿海琺集團(tuán)的配電業(yè)務(wù)，迅速取得電力控制、關(guān)鍵電力、節(jié)能增效、工業(yè)自動化、可再生能源解決方案等核心領(lǐng)域上世界前三的地位。
現(xiàn)在，施耐德電氣又在進(jìn)行著自己新一輪的市場導(dǎo)向轉(zhuǎn)型。除了硬件產(chǎn)品，各行業(yè)客戶也開始關(guān)注硬件背后的軟實力，也就是各種服務(wù)和解決方案。比如為了更好的節(jié)能，諸如酒店等客戶將自己的能源管理項目外包給電氣公司，實行合同能源管理。2010年4月，中國政府在《關(guān)于加快推行合同能源管理促進(jìn)節(jié)能服務(wù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的意見》中明確提出“加快推行合同能源管理，促進(jìn)節(jié)能服務(wù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展”，對施耐德電氣而言，這句話散發(fā)著誘人的機(jī)會。
當(dāng)然，瞄準(zhǔn)它的不僅一個施耐德電氣。自2007年的“綠色樓宇計劃”起，西門子就積極向各種技術(shù)解決方案轉(zhuǎn)型。西門子全球CEO羅旭德接受采訪時稱：“西門子計劃到2011年，把環(huán)保組合產(chǎn)品的相應(yīng)業(yè)務(wù)量提高到250億歐元。”從ABB(中國)有限公司董事長升任ABB集團(tuán)執(zhí)行副總裁和全球市場與客戶解決方案負(fù)責(zé)人的柯睿思，則面臨著5年內(nèi)將整個集團(tuán)的服務(wù)業(yè)務(wù)銷售比例提升到20%—25%的任務(wù)。目前，ABB的服務(wù)業(yè)務(wù)占總銷售額的15%。
為更強(qiáng)有力地出擊新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域，2009年，將自己命名為“全球能效管理專家”的施耐德電氣推出了“一個公司”計劃，即從過去的多品牌轉(zhuǎn)向“一個施耐德電氣”品牌。通過從產(chǎn)品為主向產(chǎn)品和解決方案并重模式的轉(zhuǎn)型，該公司打算將金磚四國等發(fā)展中國家在其全球業(yè)務(wù)中的份額在目前35%的基礎(chǔ)上再提高10 個百分點。
2010年5月，施耐德電氣將亞太區(qū)總部從香港移到北京，并將其長年收購的各大品牌以及業(yè)務(wù)都遷至北京望京科技園的辦公大樓內(nèi)。“這標(biāo)志著施耐德電氣‘一個公司’新架構(gòu)的完成。”朱海表示。對于這家內(nèi)部年會都需要用衛(wèi)星轉(zhuǎn)播的公司來說，將所有的品牌及其業(yè)務(wù)遷移到同一個地址，顯然更有利于共同作戰(zhàn)。
靈活的品牌整合
圍繞“一個公司”計劃，施耐德電氣將原有的品牌按照事業(yè)部重新進(jìn)行了劃分，并根據(jù)市場情況進(jìn)行一些新的布局。
APC是施耐德電氣2007年收購的一家美國關(guān)鍵電源和制冷公司。收購后，施耐德電氣將其與麾下原有的UPS(不間斷電源)供應(yīng)商梅蘭日蘭(MGE)整合在一起，打造了新的APC-MGE品牌。在當(dāng)時的戰(zhàn)略規(guī)劃中，這個品牌關(guān)注的是整個配電行業(yè)發(fā)展較快的領(lǐng)域——關(guān)鍵配電業(yè)務(wù)。
現(xiàn)在，在向產(chǎn)品和解決方案并重模式轉(zhuǎn)型中，靈活的施耐德電氣又將該品牌重新命名為“APC by Schneider Electric”，并在組織結(jié)構(gòu)中將其定位為IT事業(yè)部。
如今的施耐德電氣IT事業(yè)部主要包括APC和MGE兩個大品牌，只不過MGE被歸入了APC的下屬品牌。這是由于該事業(yè)部有60%—70%的業(yè)務(wù)是數(shù)據(jù)中心，原來的APC因為模塊化和可擴(kuò)展的InfraStruxure解決方案而知名業(yè)界。APC賣給客戶的電源模塊都可以在通電情況下拔出來供工作人員進(jìn)行調(diào)整，這在整個業(yè)界只有APC能夠做到。相比較而言，施耐德電氣大家庭中資格更老的MGE在數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)的名氣要弱一些。因此，APC最終成為了 IT事業(yè)部對外的品牌。
“在我們公司幾百個品牌里，并不是所有的品牌都可以存在。IT事業(yè)部是一個非常特殊的狀況。因為在IT行業(yè)，APC已經(jīng)是一個知名品牌。”施耐德電氣全球副總裁兼APC大中華區(qū)總裁邱成弟對《商務(wù)周刊》細(xì)心解釋到，“我們會在相當(dāng)長的一段時間繼續(xù)保持APC這個品牌。但不能忽視的是，我們?nèi)匀皇鞘┠偷码姎庹麄€大家庭的一部分。”在“一個公司”所規(guī)劃的專業(yè)化進(jìn)程中，邱成弟和其團(tuán)隊被賦予的核心業(yè)務(wù)是UPS、制冷和數(shù)據(jù)中心，專注的行業(yè)是金融、保險和電信等。
位于望京科技園的施耐德電氣辦公樓二樓大廳，墻壁上的大液晶顯示屏實時呈現(xiàn)該公司在全球各地的數(shù)據(jù)中心的能耗狀態(tài)。紅色氣球代表能耗已經(jīng)超標(biāo)，橘色氣球代表已經(jīng)到達(dá)報警邊界，綠色的氣球代表能耗流量良好。
墻壁下的桌子橫放著幾臺較小的液晶屏。施耐德電氣系統(tǒng)架構(gòu)師艾萬軍用鼠標(biāo)點開一個紅色的氣球，第一個液晶屏顯示出該數(shù)據(jù)中心的能量平均流量，并以汽車的耗油量來形象標(biāo)識能耗量的嚴(yán)峻程度;再次點擊鼠標(biāo)就可以進(jìn)入該數(shù)據(jù)中心，第二個液晶屏以三維立體圖形顯示數(shù)據(jù)中心內(nèi)部各臺處理器能耗的具體狀態(tài)。
“操作人員能夠清晰明了地知道具體耗能情況，然后做出調(diào)整。”艾萬軍又指著另一側(cè)墻壁上密密麻麻的白色遠(yuǎn)程控制開關(guān)解釋：“我們這里也有各個客戶的數(shù)據(jù)中心的顯示情況，我們能夠為他們做一些能效季度報表，并提供有效的建議。當(dāng)然，我們只能進(jìn)入客戶允許的范圍。”
這就是EcoStruxure能效管理平臺的數(shù)據(jù)中心版本。跟IBM等IT巨頭通過云計算降低虛擬內(nèi)存等綠化數(shù)據(jù)庫中心的方式不同，APC提供的是基礎(chǔ)物理設(shè)施的完整解決方案。而跟原來的APC也有所不同，通過跟其他事業(yè)部門的合作，如今的APC數(shù)據(jù)中心解決方案不僅涉及配電業(yè)務(wù)，也包括樓宇自動化、安防監(jiān)控、電源、制冷和能效管理等業(yè)務(wù)。
協(xié)同作戰(zhàn)與賢人共享
EcoStruxure能效管理平臺是施耐德電氣面對市場和客戶的統(tǒng)一能效管理品牌。除了IT事業(yè)部，配電、工業(yè)等其他事業(yè)部也都有著自己的 EcoStruxure能效管理平臺。在目標(biāo)和核心模塊上，各事業(yè)部的EcoStruxure能效管理平臺差別不大，但因為專注行業(yè)的不同，在具體表現(xiàn)形式等方面有著差異。
“在數(shù)據(jù)中心，EcoStruxure是由IT事業(yè)部牽頭，因為我們最了解用戶的需求。”邱成弟介紹說，他們會充分了解用戶對可靠性和安全性的要求，然后把整個施耐德電氣所有針對數(shù)據(jù)中心的子系統(tǒng)應(yīng)用整合在一起，提供給客戶。而在醫(yī)院里，EcoStruxure通常是樓宇自動化事業(yè)部來牽頭。
集成的解決方案可以實現(xiàn)客戶各個系統(tǒng)的相互協(xié)同，同時也能提高施耐德電氣自身各大事業(yè)部之間的協(xié)同作戰(zhàn)能力。從針對EcoStruxure能效管理平臺的研發(fā)開始，施耐德電氣IT事業(yè)部、配電事業(yè)部、樓宇事業(yè)部、工業(yè)事業(yè)部、智能終端事業(yè)部這五大事業(yè)部就在考慮如何將不同的系統(tǒng)互聯(lián)和集成起來。邱成弟認(rèn)為：“最重要的是信息的收集。在充分詳實的信息上，我們就能看到哪里有機(jī)會節(jié)省能源，從而給客戶帶來更多的便利。”
具體市場銷售和實施過程中，各大事業(yè)部則先按照自己的渠道和銷售方式進(jìn)行銷售和品牌推廣工作，具體執(zhí)行時再通過公司層面的一個公用執(zhí)行團(tuán)隊進(jìn)行，這個執(zhí)行團(tuán)隊針對不同項目有具體分組。
事實上，共享化是施耐德電氣目前的一大行為準(zhǔn)則。因為遷址，原來各自為政的各個品牌現(xiàn)在的財務(wù)、人事和配送流程等職能都盡可能采取統(tǒng)一平臺。接下來，為了加強(qiáng)員工內(nèi)部的溝通，施耐德電氣打算使用一個針對銷售的內(nèi)部交流軟件平臺，來自不同事業(yè)部的員工可以邀請客戶、供應(yīng)商等合適的人參與討論，分享這些“賢人消費者”共有的智慧。
“這不僅提高了我們員工的體驗，讓他們對公司的情況有直觀感受，同時也能提高客戶的體驗。”邱成弟說，“當(dāng)客戶跟我們溝通時，他就能非常方便地享受到我們整體的全方位的解決方案。”
在新的亞太區(qū)總部辦公大樓，施耐德電氣一直在推廣新的理念——“We，we的影子是me”。這個理念的直觀解釋是：看到we(我們)時，就會想到 me(我)。施耐德電氣希望幫助員工轉(zhuǎn)變觀念——當(dāng)每個人都融入整體，以整體的目標(biāo)和利益為出發(fā)點做事情的時候，自己也會有意想不到的收獲。
