五大最具挑戰(zhàn)的邊界
研究發(fā)現(xiàn)，五大最具挑戰(zhàn)的邊界都關乎身份和關系，因而與忠誠、自豪、尊敬和信任這些情緒緊密相連。
垂直邊界是組織的地板和天花板，按等級和權(quán)限來區(qū)分組織里的群體。常見詞匯是等級制度。現(xiàn)有的等級制度一般是金字塔式的垂直層級。但當今的平坦世界正在改變垂直邊界，使上下之間產(chǎn)生更深程度的交互。
水平邊界是在組織的職能和單位之間，或在兩個組織合并時形成的“墻”，按經(jīng)驗和專長領域區(qū)分各群體。相關詞匯是地盤斗爭、收入中心與成本中心等。當某個職能明顯受寵，或某個單位或產(chǎn)品線的工作威脅到其他群體的生存時，水平邊界的負面成本就凸顯出來，沖突就會占上風。
利益相關者邊界是組織的“門窗”。組織與股東、供應商、客戶、政府等大量利益相關團體的聯(lián)系越來越緊密。相關詞匯是關門主義、內(nèi)部人和局外人等。當組織在不考慮甚至犧牲外部伙伴的前提下尋求自己的利益時，利益相關者邊界就有可能引發(fā)分歧。
人口學邊界是把工人根據(jù)性別、種族、教育程度或意識形態(tài)分類的結(jié)果。相關詞匯是代溝、文化碰撞。
地理邊界即物理辦公地點以及電話、電郵和互聯(lián)網(wǎng)。相關詞匯是東和西、全球和本地、總部和分部等。一家美國運動裝備公司可能從中國取得布料，在美國設計和營銷，在孟加拉生產(chǎn)，再通過連鎖店在全球各地出售產(chǎn)品。地理邊界的解體提高了采購效率和規(guī)模效應，創(chuàng)造了新市場和資本來源。
六大跨界實踐
在研究中，我們發(fā)現(xiàn)六大實踐使跨界領導成為可能，他們同時又組成三個相關戰(zhàn)略：管理邊界(緩沖和反映)，打造共同基礎(聯(lián)系和動員)，發(fā)現(xiàn)新邊界(編織和轉(zhuǎn)變)。這個跨界模式猶如一個向上的螺旋，領導者須經(jīng)此螺旋來獲得團隊協(xié)作。
1、緩沖。緩沖就是保護各群體的成員免受威脅或不必要的外界影響，使之培養(yǎng)和保持清晰的團隊身份。當每個群體都能清楚定義自己的存在意義時，群體間的心理安全感才能形成。
然后，跨界領導者幫助各群體與組織內(nèi)外的其他群體進行合作。在此同時，他還必須繼續(xù)擔任緩沖器的角色，讓群體間的邊界保持清晰。如果邊界模糊或消失，任一群體存在的目的都會模糊或消失。
2、反映。反映就是一面鏡子，使各群體都能看到邊界兩邊的情況。通過參加其他群體的會議，閱讀其論壇帖子等形式，反映“照亮”了群體間的差異和相似點，使各群體看到他們在目標上的共同點，并為合作清除障礙。
一家從事二手車經(jīng)銷的公司讓其員工與低收入家庭的孩子一幫一，結(jié)對子。這個活動是為了讓公司更好地了解低收入客戶，更好地為社區(qū)服務，從而也更好地為社區(qū)所理解。之前，二手車行業(yè)普遍被認為是在弱勢群體身上牟利。結(jié)果，員工對客戶的同情和理解使這一形象得以改觀。
3、聯(lián)系。這一實踐是指群體的成員暫時放下群體身份，進入一個中立地帶，建立個人交往關系。如果這種聯(lián)系能長時間保持，并且不斷建立新的關系，群體間就能互相滲透，增進信任。
實現(xiàn)聯(lián)系的技巧之一就是劃定一些地點，能讓組織內(nèi)不同群體、職能或部門之間的物理邊界暫時消失。如谷歌位于加州山景城的總部Googleplex，在這個大樓里，樓層里的設施可以組合成靈活的類社區(qū)空間，方便人們見面會談。員工在一個開放餐廳免費吃飯，其中還豎立著一個巨大的白板，能隨時捕捉午餐閑談中可能產(chǎn)生的創(chuàng)意。
4、動員。這個實踐力圖重構(gòu)界線，鼓勵各群體超越自己的小集體身份，創(chuàng)造大家共有的新身份和共同目標。動員讓各群體超越差異，結(jié)成彼此呵護的同盟。這時，即使有外界力量試圖搞分裂，各群體仍然能保持團結(jié)。
動員的一個技巧是講故事。當聯(lián)想在2005年購買了IBM的全球個人電腦事業(yè)部時，聯(lián)想的高層領導迅速制作了一個故事，其中聯(lián)想成為了連接東西方優(yōu)勢的“新世界公司”。這個故事不僅傳達了組織的價值觀，而且鼓勵不同群體作為一個共同社區(qū)的成員精誠合作。
5、編織。這個實踐是讓群體邊界互相交織，但仍保持獨立，就如一名出色的織布工把不同的線編織成一個大圖。組織中的每個群體都有其獨特的角色或貢獻，同時又在對下一個優(yōu)秀的產(chǎn)品或服務的追求中融合在一起。
編織尊重各種經(jīng)驗和技能，滿足了區(qū)分群體的需要;同時又在各群體間形成新的協(xié)作，滿足了融合的需要。結(jié)果就形成了各群體的彼此依賴和共同學習。當企業(yè)實施這一實踐，各相關群體不僅加強了自己的效力，而且還創(chuàng)造了一個共同的方向，能隨著業(yè)務需要的變化與其他群體一同重組資源，利用其各異的角度來加強整個組織的效力。
“兒童權(quán)利與你”(Child Rights and You，簡稱CRY——編者注)是一個提倡保護貧困兒童的組織。領導者利用編織技巧實現(xiàn)了戰(zhàn)略上的巨大轉(zhuǎn)變。CRY跨越印度17個邦，體現(xiàn)了在語言、種族、宗教和種姓地位等方面巨大的區(qū)域差異。為了利用好這些差異，由CEO斯里納思(Ingrid Srinath)帶領的團隊請CRY的人把“差異帶進房間”。代表不同區(qū)域或職能群體的人參與了有關組織未來方向的開放式的深度對話，開誠布公地討論差異。
6、轉(zhuǎn)變。最后一項實踐關乎各群體的重塑——當各群體在重新劃定彼此之間的邊界時培養(yǎng)出了新身份和新可能，就產(chǎn)生了這種新生狀態(tài)。從本質(zhì)上來說，這需要為各群體的成員提供時間和空間來欣然接受變化。當處理多個群體的轉(zhuǎn)變時，還可以利用上面提到的五項實踐的實現(xiàn)方式。這樣，轉(zhuǎn)變就可以看成是六大跨界實踐的完全形態(tài)。
六大跨界實踐能帶來安全、尊敬、信任、社區(qū)、互相依賴和自我重塑，這些結(jié)果又一起構(gòu)成了集合效應(Nexus Effect)，即各群體共同取得的成果遠遠超過其各自獨立時可以取得的成果。這是跨界領導的終極目標。當一個組織成為彼此信任、互相依賴和集體行動的場所，創(chuàng)意和創(chuàng)新的方法就唾手可得。而如果眾多組織中的眾多領導都能成功地進行跨界領導，整個經(jīng)濟就會得到振興。
研究發(fā)現(xiàn)，五大最具挑戰(zhàn)的邊界都關乎身份和關系，因而與忠誠、自豪、尊敬和信任這些情緒緊密相連。
垂直邊界是組織的地板和天花板，按等級和權(quán)限來區(qū)分組織里的群體。常見詞匯是等級制度。現(xiàn)有的等級制度一般是金字塔式的垂直層級。但當今的平坦世界正在改變垂直邊界，使上下之間產(chǎn)生更深程度的交互。
水平邊界是在組織的職能和單位之間，或在兩個組織合并時形成的“墻”，按經(jīng)驗和專長領域區(qū)分各群體。相關詞匯是地盤斗爭、收入中心與成本中心等。當某個職能明顯受寵，或某個單位或產(chǎn)品線的工作威脅到其他群體的生存時，水平邊界的負面成本就凸顯出來，沖突就會占上風。
利益相關者邊界是組織的“門窗”。組織與股東、供應商、客戶、政府等大量利益相關團體的聯(lián)系越來越緊密。相關詞匯是關門主義、內(nèi)部人和局外人等。當組織在不考慮甚至犧牲外部伙伴的前提下尋求自己的利益時，利益相關者邊界就有可能引發(fā)分歧。
人口學邊界是把工人根據(jù)性別、種族、教育程度或意識形態(tài)分類的結(jié)果。相關詞匯是代溝、文化碰撞。
地理邊界即物理辦公地點以及電話、電郵和互聯(lián)網(wǎng)。相關詞匯是東和西、全球和本地、總部和分部等。一家美國運動裝備公司可能從中國取得布料，在美國設計和營銷，在孟加拉生產(chǎn)，再通過連鎖店在全球各地出售產(chǎn)品。地理邊界的解體提高了采購效率和規(guī)模效應，創(chuàng)造了新市場和資本來源。
六大跨界實踐
在研究中，我們發(fā)現(xiàn)六大實踐使跨界領導成為可能，他們同時又組成三個相關戰(zhàn)略：管理邊界(緩沖和反映)，打造共同基礎(聯(lián)系和動員)，發(fā)現(xiàn)新邊界(編織和轉(zhuǎn)變)。這個跨界模式猶如一個向上的螺旋，領導者須經(jīng)此螺旋來獲得團隊協(xié)作。
1、緩沖。緩沖就是保護各群體的成員免受威脅或不必要的外界影響，使之培養(yǎng)和保持清晰的團隊身份。當每個群體都能清楚定義自己的存在意義時，群體間的心理安全感才能形成。
然后，跨界領導者幫助各群體與組織內(nèi)外的其他群體進行合作。在此同時，他還必須繼續(xù)擔任緩沖器的角色，讓群體間的邊界保持清晰。如果邊界模糊或消失，任一群體存在的目的都會模糊或消失。
2、反映。反映就是一面鏡子，使各群體都能看到邊界兩邊的情況。通過參加其他群體的會議，閱讀其論壇帖子等形式，反映“照亮”了群體間的差異和相似點，使各群體看到他們在目標上的共同點，并為合作清除障礙。
一家從事二手車經(jīng)銷的公司讓其員工與低收入家庭的孩子一幫一，結(jié)對子。這個活動是為了讓公司更好地了解低收入客戶，更好地為社區(qū)服務，從而也更好地為社區(qū)所理解。之前，二手車行業(yè)普遍被認為是在弱勢群體身上牟利。結(jié)果，員工對客戶的同情和理解使這一形象得以改觀。
3、聯(lián)系。這一實踐是指群體的成員暫時放下群體身份，進入一個中立地帶，建立個人交往關系。如果這種聯(lián)系能長時間保持，并且不斷建立新的關系，群體間就能互相滲透，增進信任。
實現(xiàn)聯(lián)系的技巧之一就是劃定一些地點，能讓組織內(nèi)不同群體、職能或部門之間的物理邊界暫時消失。如谷歌位于加州山景城的總部Googleplex，在這個大樓里，樓層里的設施可以組合成靈活的類社區(qū)空間，方便人們見面會談。員工在一個開放餐廳免費吃飯，其中還豎立著一個巨大的白板，能隨時捕捉午餐閑談中可能產(chǎn)生的創(chuàng)意。
4、動員。這個實踐力圖重構(gòu)界線，鼓勵各群體超越自己的小集體身份，創(chuàng)造大家共有的新身份和共同目標。動員讓各群體超越差異，結(jié)成彼此呵護的同盟。這時，即使有外界力量試圖搞分裂，各群體仍然能保持團結(jié)。
動員的一個技巧是講故事。當聯(lián)想在2005年購買了IBM的全球個人電腦事業(yè)部時，聯(lián)想的高層領導迅速制作了一個故事，其中聯(lián)想成為了連接東西方優(yōu)勢的“新世界公司”。這個故事不僅傳達了組織的價值觀，而且鼓勵不同群體作為一個共同社區(qū)的成員精誠合作。
5、編織。這個實踐是讓群體邊界互相交織，但仍保持獨立，就如一名出色的織布工把不同的線編織成一個大圖。組織中的每個群體都有其獨特的角色或貢獻，同時又在對下一個優(yōu)秀的產(chǎn)品或服務的追求中融合在一起。
編織尊重各種經(jīng)驗和技能，滿足了區(qū)分群體的需要;同時又在各群體間形成新的協(xié)作，滿足了融合的需要。結(jié)果就形成了各群體的彼此依賴和共同學習。當企業(yè)實施這一實踐，各相關群體不僅加強了自己的效力，而且還創(chuàng)造了一個共同的方向，能隨著業(yè)務需要的變化與其他群體一同重組資源，利用其各異的角度來加強整個組織的效力。
“兒童權(quán)利與你”(Child Rights and You，簡稱CRY——編者注)是一個提倡保護貧困兒童的組織。領導者利用編織技巧實現(xiàn)了戰(zhàn)略上的巨大轉(zhuǎn)變。CRY跨越印度17個邦，體現(xiàn)了在語言、種族、宗教和種姓地位等方面巨大的區(qū)域差異。為了利用好這些差異，由CEO斯里納思(Ingrid Srinath)帶領的團隊請CRY的人把“差異帶進房間”。代表不同區(qū)域或職能群體的人參與了有關組織未來方向的開放式的深度對話，開誠布公地討論差異。
6、轉(zhuǎn)變。最后一項實踐關乎各群體的重塑——當各群體在重新劃定彼此之間的邊界時培養(yǎng)出了新身份和新可能，就產(chǎn)生了這種新生狀態(tài)。從本質(zhì)上來說，這需要為各群體的成員提供時間和空間來欣然接受變化。當處理多個群體的轉(zhuǎn)變時，還可以利用上面提到的五項實踐的實現(xiàn)方式。這樣，轉(zhuǎn)變就可以看成是六大跨界實踐的完全形態(tài)。
六大跨界實踐能帶來安全、尊敬、信任、社區(qū)、互相依賴和自我重塑，這些結(jié)果又一起構(gòu)成了集合效應(Nexus Effect)，即各群體共同取得的成果遠遠超過其各自獨立時可以取得的成果。這是跨界領導的終極目標。當一個組織成為彼此信任、互相依賴和集體行動的場所，創(chuàng)意和創(chuàng)新的方法就唾手可得。而如果眾多組織中的眾多領導都能成功地進行跨界領導，整個經(jīng)濟就會得到振興。
