當一個組織的文化環境改變后，即便是企業的運營軌跡還算正常，文化特質也需要進行相應的改變。我遇到過這樣的一個真實案例，06年某省的一家國有大型上市公司Y公司特聘仁達方略為其做管理咨詢，我與團隊一進駐y公司做前期調研，出于職業敏感我就覺得這個企業特別奇怪，而怪在哪一下子又說不出來因為企業的業務運營一切正常，但是我想一定是文化出了問題，后來在一步步抽絲剝繭的管理調研中我明白事情的真相，這個企業最初成立于金沙江畔的山溝里，所有的員工都是在這個環境中慢慢成長起來的，在這種文化背景下y公司發展的很好，后來政府重組使y公司形成一個大集團，將市區的a公司，b公司，c公司劃撥為y公司的子公司，總公司也就搬遷到市區。這時，問題出現了，老的y公司總是看著重組進來的市區的a、b、c公司別扭，這不對那不順眼的，而a、b、c公司也對總公司相當抵觸，就拿y公司做的一套財務預算體系為例，此體系一出臺就得到了a，b，c公司的一致反對，y公司對此很納悶又惱火，拍桌子瞪眼睛：“你看我們老的企業就能對此令行禁止，我們一直用的很好，為什么一到你們這就用不了呢？”后來我們的項目組仔細分析了那套預算體系，不禁都啞然失笑，原來這套預算體系還是典型的原來在山溝里的那一套管理模式，思維方式還停留在解決一幫人吃喝拉撒睡的問題。市區成長起來的a，b，c公司顯然不能夠適應此文化支撐下的財務預算體系。
y公司在經歷了創立期、成長期進入成熟期后，生存的壓力顯得不那么緊迫了，y公司在企業的人員結構上、在市場需求中、在產品市場格局中的地位進入了相對穩定的階段，這種穩定現狀很容易使企業內部一部分員工滋生出一種按部就班的現象，認為“企業現在這種良好形勢會一直會保持下去，只要我們做好本職工作，企業就能長盛不衰。”這是典型的路徑依賴，若任由這種思維在企業內部漫延，就會變成一種不思進取的企業文化，將會使企業失去活力，逐漸走向僵化。而企業僅僅憑借前期所創造的慣性在生存，這種優勢只是暫時的現象，一旦企業的生存環境發生惡化，后果將不堪設想。
企業文化的變革，迫在眉睫！
企業文化的變革是一個系統、全面的工作，不是全盤否定過去，而是要大膽的拋棄原有的已經阻滯企業發展的文化，這需要外部環境的壓力，以及內在的認知——主動求變。
企業文化究竟要如何變革？
一、破除一切阻礙文化變革的阻力
二、思維變革。優秀的企業文化一句響亮的口號、幾個顯眼的標題，一些文采飛揚的美文而是持之以恒的實踐精神。做企業最佳的行為應該是不斷嘗試變革和創新，遵守優勝劣汰的自然法則，隨時調整戰略方向。
三、管理變革。真正優秀的企業文化不只需要一個高瞻遠矚、魅力四射、事必躬親的領導者，更重要的是需要管理層專心致志地為企業構筑一個良好的管理機制，正所謂“栽好梧桐樹，引來金鳳凰”，企業領導者應該懂得充分授權和正確控權，最大化地發揮人力資源的效用。良好的機制是選好人才、培育人才、用好人才、留住人才的根本。這才能真正支持企業做強、做大、做久。
四、利潤觀變革。做企業文化不應該只是以追求利潤最大化為首要目標，賺錢只是目標之一，而不是全部和唯一。當你想成為行業第一，真正為股東、客戶、員工創造價值而奮斗的時候，你離“偉大”這兩個字就不遠了。
五、學習觀變革。創建“學習型組織”在新世紀伊始被許多企業家炒得很熱，但有哪幾個企業真正做到了？“永續的學習能力”在信息爆炸、知識超速更新的今天，越來越被更多的人所重視，不接受新的知識技能、不學習新的管理手段、不了解最新動態，將被認為是“頑固的恐龍”。沒有有效的“培訓體系”是“學習型組織”無法推行的原因，企業家們都怕員工學了知識“翅膀硬了”遠走高飛，付出的學習投資無法收益，所以建立培訓體系正是約束并激勵員工的重要手段之一。
通用電氣前總裁杰克·韋爾奇說過如果你想讓車再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產重組可以一時提高公司的生產力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產力的發展。
大凡急功近利過分追求短期利益的企業，生命周期都比較短，而那些志存高遠注重追求長遠利益的企業，大都實現了基業常青。
