由于每個企業(yè)都有其獨特的成長背景和經(jīng)歷，在思考戰(zhàn)略問題時，就不能單憑流行程度或個人喜好來“鎖定”某一個戰(zhàn)略定位。應該以企業(yè)的戰(zhàn)略目的為著眼點，結合企業(yè)所面臨的戰(zhàn)略環(huán)境，首先通過對不同戰(zhàn)略觀點或戰(zhàn)略任務領域的比較和選擇，確定合適的戰(zhàn)略任務領域，然后在相應的戰(zhàn)略觀點或戰(zhàn)略理論的指導下探求恰當?shù)膽?zhàn)略定位。一般地，企業(yè)不論是確定長期戰(zhàn)略定位，還是中短期戰(zhàn)略定位，都需要遵循如下原則。
一、戰(zhàn)略定位必須服務于戰(zhàn)略目的
為此，企業(yè)在思考戰(zhàn)略問題時，必須首先明確自己的戰(zhàn)略目的。20世紀80年代，豐田汽車公司明確自己的戰(zhàn)略目的在于“更多地占有美國汽車市場”，生產(chǎn)技術、成本與質(zhì)量上的優(yōu)勢僅僅是實現(xiàn)戰(zhàn)略目的的手段，正因為如此，豐田汽車公司立即轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略定位，尋求在產(chǎn)品設計、市場營銷和供應鏈管理方面的優(yōu)勢。與此相反，盡管通用汽車公司當時的戰(zhàn)略目的也是贏得更多的美國市場，但是，由于它沒有很好地把握“戰(zhàn)略定位服務于戰(zhàn)略目的”這一基本規(guī)則，只是固守在某幾個戰(zhàn)略定位上，結果只能使它在競爭中的劣勢進一步擴大。如果通用汽車公司一方面學習豐田的優(yōu)勢，另一方面還依據(jù)“戰(zhàn)略定位服務于戰(zhàn)略目的”這一規(guī)則，主動創(chuàng)造新的戰(zhàn)略定位，那么，通用就可以縮小與豐田之間的劣勢，甚至會在競爭中處于優(yōu)勢。
二、隨著經(jīng)營環(huán)境的變化，企業(yè)應適時地轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略任務領域或戰(zhàn)略定位
一個戰(zhàn)略任務環(huán)境或戰(zhàn)略定位或許能給企業(yè)帶來一段時期的戰(zhàn)略優(yōu)勢，卻無法給企業(yè)帶來持久的戰(zhàn)略優(yōu)勢，為此，企業(yè)必須適應環(huán)境的發(fā)展變化，轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略任務領域和戰(zhàn)略定位。IBM公司在成立初期將其戰(zhàn)略定位于“生產(chǎn)用于統(tǒng)計或薄記的會計機（制表機）”，但是，當電腦日趨興盛的時候，IBM的戰(zhàn)略定位就成了“提供兼容性的個人電腦”，現(xiàn)在，IBM又根據(jù)環(huán)境的變化將戰(zhàn)略業(yè)務領域轉(zhuǎn)換為“提供管理解決方案和管理系統(tǒng)”了。IBM依據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化適時轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略任務領域或戰(zhàn)略定位，保持了它的持續(xù)發(fā)展和領袖地位。但是，一些企業(yè)卻由于“死守”戰(zhàn)略任務領域或戰(zhàn)略定位而失去競爭優(yōu)勢，我國的紡織企業(yè)就是最典型的例子。眾所周知，我國紡織企業(yè)一直以來將戰(zhàn)略任務領域限定在“成本”上面，這一定位曾經(jīng)使我國紡織企業(yè)的國際競爭力“超強”，但是，隨著更多發(fā)展中國家的經(jīng)濟政策的調(diào)整和加工技術的改進，我國紡織企業(yè)的競爭優(yōu)勢卻變得越來越小，其根源在于紡織企業(yè)沒有隨著經(jīng)營環(huán)境的變化適時地將戰(zhàn)略任務領域或戰(zhàn)略定位轉(zhuǎn)換到成本以外的領域中去，比如品牌、供應鏈等等。
三、當投資成為影響企業(yè)發(fā)展的主要因素時，企業(yè)就可以將行業(yè)與市場作為相應時期的戰(zhàn)略任務領域
依據(jù)SWOT分析、7S模型、波士頓矩陣、管理統(tǒng)計、經(jīng)濟預測等相關分析手段，在相應的戰(zhàn)略任務領域中尋找戰(zhàn)略定位。幾乎所有成功的大企業(yè)在追加投資時，都會思考這一問題：是繼續(xù)在現(xiàn)有行業(yè)追加投資，還是進入相關行業(yè)，甚至是進入對自己來說是全新的行業(yè)呢？為此，就必須采用各種分析手段來尋求答案。然而，也存在一些企業(yè)在投資時并不遵循該規(guī)則，單憑感覺來行事，結果“誤入歧途”而招致失敗，比如巨人集團等。巨人集團在其輝煌的鼎盛時期，積攢了大量的資金，如何將手中的錢花出去成了影響它發(fā)展的主要因素。但是，在尋求投資領域時，巨人集團沒有依據(jù)科學的方法，而是依據(jù)領導層的主觀判斷，同時進入了房地產(chǎn)業(yè)、市場潛力巨大但當時市場實際容量并不是十分巨大的健康產(chǎn)業(yè)。由于巨人集團當時缺乏足夠的能力去管理跨行業(yè)經(jīng)營所帶來的諸多問題，使得原本發(fā)展形勢十分看好的企業(yè)最終走向死亡。
四、當文化或精神因素成為制約企業(yè)發(fā)展的核心因素時，企業(yè)就應該把塑造企業(yè)理念和用人做事的觀念作為主要的戰(zhàn)略任務領域
然后，結合人文分析、觀念創(chuàng)新等手段探求合適的戰(zhàn)略定位。將戰(zhàn)略定位于與文化相關的戰(zhàn)略任務領域的例子并不少見，以生產(chǎn)女性胸罩和緊身褡為主的加拿達利公司也曾經(jīng)經(jīng)歷過將戰(zhàn)略定位轉(zhuǎn)換到無形的“文化”上來的情況。20世紀60年代以前，加拿達利公司的業(yè)績一直非常好，但是，20世紀60年代后期，一場伴隨著類似于“性解放”的社會大變動到來了，許多女性不僅不愿意帶胸罩，甚至還將已有的胸罩焚燒掉，這使得胸罩和緊身褡市場萎縮了30%。在這種環(huán)境下，同行業(yè)的許多企業(yè)選擇了退出緊身褡市場。但是，加拿達利的領導者們卻意識到大部分女性需要的是更加自然的外表，而不是不需要胸罩和緊身褡。于是，加拿達利將企業(yè)的戰(zhàn)略定位轉(zhuǎn)換為“創(chuàng)造自然舒暢的內(nèi)衣文化”。圍繞著這一戰(zhàn)略定位，加拿達利公司將15～25歲之間的女性作為重點顧客，并提高了產(chǎn)品單價。最終，加拿達利公司的市場不僅沒有減少，反而較以前更大了，經(jīng)營業(yè)績也因此變得更好。然而，那些沒有應環(huán)境的改變適時地將戰(zhàn)略定位轉(zhuǎn)換到“文化”上來的企業(yè)，卻很難再回到它們曾經(jīng)很熟悉的胸罩和緊身褡行業(yè)中來了。
五、當能否獲得某方面的獨特能力成為影響企業(yè)發(fā)展的最重要因素時，做事的基本方法或管理方式就成為企業(yè)的戰(zhàn)略任務領域
此時，確定戰(zhàn)略定位就是要確定企業(yè)范圍內(nèi)或功能組范圍內(nèi)的具體管理與運作模式。SONY公司意識到對于高技術企業(yè)而言，能否獲得領先的技術開發(fā)優(yōu)勢無疑是影響企業(yè)發(fā)展的最重要因素之一，于是，它在充分了解市場的基礎上希望將“微型化”作為它的產(chǎn)品優(yōu)勢。為此，SONY公司成立了一個能夠不斷學習并能經(jīng)常創(chuàng)新的“學習型組織”。逐漸地，SONY公司認識到要使“學習型組織”具有強大的創(chuàng)新能力，同樣需要“有規(guī)可依，有章可循”，于是，SONY公司就圍繞著組織學習的需要，建立了組織內(nèi)部的做事方法或管理方式。至此，SONY構建了一整套獨特的學習方法或管理方式來讓這個“學習型組織”不斷地創(chuàng)新，進而成功地實現(xiàn)了以“微型化”為代表的產(chǎn)品優(yōu)勢。與SONY公司相反，我國許多企業(yè)盡管意識到培育獨特能力是影響企業(yè)發(fā)展的最重要因素，卻沒有將戰(zhàn)略任務領域確定在與獨特能力相對應的“做事的方法或管理方式”上面，結果使原本較強的能力慢慢地變得和競爭對手沒什么區(qū)別。比如海爾集團，曾經(jīng)將“真誠服務”作為它的產(chǎn)品優(yōu)勢之一，卻沒有構建一個不斷地“創(chuàng)造”真誠服務模式的“學習型組織”。于是，在其他家電企業(yè)成功地學習或模仿了海爾的真誠服務模式之后，在顧客的眼中，許多家電企業(yè)提供的都是幾乎一模一樣的服務，要說真誠服務，大家都是真誠服務。這樣，海爾追求的基于“真誠服務”的產(chǎn)品優(yōu)勢自然是無法長期地兌現(xiàn)。
六、當資源利用效率成為影響企業(yè)發(fā)展的核心因素時，企業(yè)就需要將“做事的階段和過程”作為當前時期的戰(zhàn)略任務領域
然后，通過對各層次的業(yè)務流程的優(yōu)化分析，尋找出最合理的中期、長期、短期和月度企業(yè)計劃方案。幾乎所有的世界著名公司在解決資源利用效率問題時，都會采取這種做法。就國內(nèi)而言，海爾集團當屬該方面的成功典范之一。1995年8月，張瑞敏充分意識到提高資源利用效率已經(jīng)成了海爾洗衣機在競爭中取勝的核心因素，于是，他概括了海爾洗衣機戰(zhàn)略的幾個要點：以市場為中心，海爾洗衣機應銷售聲譽而不是廉價品，采取的每個步驟都要以客戶需求為導向；降低成本提高收入，產(chǎn)出最大化投入最小化；每個人必須制定切實的計劃和明確的目標，在2～3年中朝著將海爾洗衣機建成中國洗衣機第一制造商的總目標奮斗。圍繞這幾個戰(zhàn)略要點，各個部門乃至每個員工都很快確定了工作的目標、計劃、階段甚至具體行動。
七、當企業(yè)希望在既定業(yè)務領域戰(zhàn)勝競爭對手，或者是希望成為既定業(yè)務領域的領導者時，管理有效性就成為主要的戰(zhàn)略任務領域
企業(yè)應該在和諧提升管理有效性水平的基礎上，將戰(zhàn)略定位于一個或若干個管理方法和技能的培育上面。優(yōu)先培育哪一個或哪些管理方法和技能，需要依據(jù)企業(yè)的具體情況來確定，不過，一般情況下，盡量優(yōu)先培育那些對企業(yè)業(yè)績影響較大的管理方法和技能。1997年之后，我國市場上出現(xiàn)了長虹、TCL、海信、創(chuàng)維、熊貓等數(shù)家大型彩電制造商。為了贏得競爭，它們就不得不在管理有效性領域不停地轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略定位、模仿戰(zhàn)略定位：一個企業(yè)引進了某項新技術，另外的企業(yè)也就要引進；一個企業(yè)以提升產(chǎn)品品質(zhì)作為工作重點，另外的企業(yè)一定也會以提升產(chǎn)品品質(zhì)作為重點；一個企業(yè)以促銷和售后服務吸引消費者，另外的企業(yè)往往也會這樣做；等等，如此往復。多個企業(yè)不停地轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略定位、模仿戰(zhàn)略定位的結果，自然就表現(xiàn)為“價格戰(zhàn)”。可以說，1997年之后的彩電價格大戰(zhàn)并不是我國彩電制造商在市場競爭中的不成熟表現(xiàn)，而是從某種程度上反映了它們已經(jīng)能夠正確地選擇戰(zhàn)略定位了。
