由于每個(gè)企業(yè)都有其獨(dú)特的成長(zhǎng)背景和經(jīng)歷，在思考戰(zhàn)略問(wèn)題時(shí)，就不能單憑流行程度或個(gè)人喜好來(lái)“鎖定”某一個(gè)戰(zhàn)略定位。應(yīng)該以企業(yè)的戰(zhàn)略目的為著眼點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)所面臨的戰(zhàn)略環(huán)境，首先通過(guò)對(duì)不同戰(zhàn)略觀點(diǎn)或戰(zhàn)略任務(wù)領(lǐng)域的比較和選擇，確定合適的戰(zhàn)略任務(wù)領(lǐng)域，然后在相應(yīng)的戰(zhàn)略觀點(diǎn)或戰(zhàn)略理論的指導(dǎo)下探求恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略定位。一般地，企業(yè)不論是確定長(zhǎng)期戰(zhàn)略定位，還是中短期戰(zhàn)略定位，都需要遵循如下原則。
一、戰(zhàn)略定位必須服務(wù)于戰(zhàn)略目的
為此，企業(yè)在思考戰(zhàn)略問(wèn)題時(shí)，必須首先明確自己的戰(zhàn)略目的。20世紀(jì)80年代，豐田汽車(chē)公司明確自己的戰(zhàn)略目的在于“更多地占有美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)”，生產(chǎn)技術(shù)、成本與質(zhì)量上的優(yōu)勢(shì)僅僅是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的的手段，正因?yàn)槿绱耍S田汽車(chē)公司立即轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略定位，尋求在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和供應(yīng)鏈管理方面的優(yōu)勢(shì)。與此相反，盡管通用汽車(chē)公司當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略目的也是贏得更多的美國(guó)市場(chǎng)，但是，由于它沒(méi)有很好地把握“戰(zhàn)略定位服務(wù)于戰(zhàn)略目的”這一基本規(guī)則，只是固守在某幾個(gè)戰(zhàn)略定位上，結(jié)果只能使它在競(jìng)爭(zhēng)中的劣勢(shì)進(jìn)一步擴(kuò)大。如果通用汽車(chē)公司一方面學(xué)習(xí)豐田的優(yōu)勢(shì)，另一方面還依據(jù)“戰(zhàn)略定位服務(wù)于戰(zhàn)略目的”這一規(guī)則，主動(dòng)創(chuàng)造新的戰(zhàn)略定位，那么，通用就可以縮小與豐田之間的劣勢(shì)，甚至?xí)诟?jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)。
二、隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，企業(yè)應(yīng)適時(shí)地轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略任務(wù)領(lǐng)域或戰(zhàn)略定位
一個(gè)戰(zhàn)略任務(wù)環(huán)境或戰(zhàn)略定位或許能給企業(yè)帶來(lái)一段時(shí)期的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，卻無(wú)法給企業(yè)帶來(lái)持久的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，為此，企業(yè)必須適應(yīng)環(huán)境的發(fā)展變化，轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略任務(wù)領(lǐng)域和戰(zhàn)略定位。IBM公司在成立初期將其戰(zhàn)略定位于“生產(chǎn)用于統(tǒng)計(jì)或薄記的會(huì)計(jì)機(jī)（制表機(jī)）”，但是，當(dāng)電腦日趨興盛的時(shí)候，IBM的戰(zhàn)略定位就成了“提供兼容性的個(gè)人電腦”，現(xiàn)在，IBM又根據(jù)環(huán)境的變化將戰(zhàn)略業(yè)務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)換為“提供管理解決方案和管理系統(tǒng)”了。IBM依據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化適時(shí)轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略任務(wù)領(lǐng)域或戰(zhàn)略定位，保持了它的持續(xù)發(fā)展和領(lǐng)袖地位。但是，一些企業(yè)卻由于“死守”戰(zhàn)略任務(wù)領(lǐng)域或戰(zhàn)略定位而失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，我國(guó)的紡織企業(yè)就是最典型的例子。眾所周知，我國(guó)紡織企業(yè)一直以來(lái)將戰(zhàn)略任務(wù)領(lǐng)域限定在“成本”上面，這一定位曾經(jīng)使我國(guó)紡織企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力“超強(qiáng)”，但是，隨著更多發(fā)展中國(guó)家的經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整和加工技術(shù)的改進(jìn)，我國(guó)紡織企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)卻變得越來(lái)越小，其根源在于紡織企業(yè)沒(méi)有隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化適時(shí)地將戰(zhàn)略任務(wù)領(lǐng)域或戰(zhàn)略定位轉(zhuǎn)換到成本以外的領(lǐng)域中去，比如品牌、供應(yīng)鏈等等。
三、當(dāng)投資成為影響企業(yè)發(fā)展的主要因素時(shí)，企業(yè)就可以將行業(yè)與市場(chǎng)作為相應(yīng)時(shí)期的戰(zhàn)略任務(wù)領(lǐng)域
依據(jù)SWOT分析、7S模型、波士頓矩陣、管理統(tǒng)計(jì)、經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)等相關(guān)分析手段，在相應(yīng)的戰(zhàn)略任務(wù)領(lǐng)域中尋找戰(zhàn)略定位。幾乎所有成功的大企業(yè)在追加投資時(shí)，都會(huì)思考這一問(wèn)題：是繼續(xù)在現(xiàn)有行業(yè)追加投資，還是進(jìn)入相關(guān)行業(yè)，甚至是進(jìn)入對(duì)自己來(lái)說(shuō)是全新的行業(yè)呢？為此，就必須采用各種分析手段來(lái)尋求答案。然而，也存在一些企業(yè)在投資時(shí)并不遵循該規(guī)則，單憑感覺(jué)來(lái)行事，結(jié)果“誤入歧途”而招致失敗，比如巨人集團(tuán)等。巨人集團(tuán)在其輝煌的鼎盛時(shí)期，積攢了大量的資金，如何將手中的錢(qián)花出去成了影響它發(fā)展的主要因素。但是，在尋求投資領(lǐng)域時(shí)，巨人集團(tuán)沒(méi)有依據(jù)科學(xué)的方法，而是依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)層的主觀判斷，同時(shí)進(jìn)入了房地產(chǎn)業(yè)、市場(chǎng)潛力巨大但當(dāng)時(shí)市場(chǎng)實(shí)際容量并不是十分巨大的健康產(chǎn)業(yè)。由于巨人集團(tuán)當(dāng)時(shí)缺乏足夠的能力去管理跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的諸多問(wèn)題，使得原本發(fā)展形勢(shì)十分看好的企業(yè)最終走向死亡。
四、當(dāng)文化或精神因素成為制約企業(yè)發(fā)展的核心因素時(shí)，企業(yè)就應(yīng)該把塑造企業(yè)理念和用人做事的觀念作為主要的戰(zhàn)略任務(wù)領(lǐng)域
然后，結(jié)合人文分析、觀念創(chuàng)新等手段探求合適的戰(zhàn)略定位。將戰(zhàn)略定位于與文化相關(guān)的戰(zhàn)略任務(wù)領(lǐng)域的例子并不少見(jiàn)，以生產(chǎn)女性胸罩和緊身褡為主的加拿達(dá)利公司也曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)將戰(zhàn)略定位轉(zhuǎn)換到無(wú)形的“文化”上來(lái)的情況。20世紀(jì)60年代以前，加拿達(dá)利公司的業(yè)績(jī)一直非常好，但是，20世紀(jì)60年代后期，一場(chǎng)伴隨著類(lèi)似于“性解放”的社會(huì)大變動(dòng)到來(lái)了，許多女性不僅不愿意帶胸罩，甚至還將已有的胸罩焚燒掉，這使得胸罩和緊身褡市場(chǎng)萎縮了30%。在這種環(huán)境下，同行業(yè)的許多企業(yè)選擇了退出緊身褡市場(chǎng)。但是，加拿達(dá)利的領(lǐng)導(dǎo)者們卻意識(shí)到大部分女性需要的是更加自然的外表，而不是不需要胸罩和緊身褡。于是，加拿達(dá)利將企業(yè)的戰(zhàn)略定位轉(zhuǎn)換為“創(chuàng)造自然舒暢的內(nèi)衣文化”。圍繞著這一戰(zhàn)略定位，加拿達(dá)利公司將15～25歲之間的女性作為重點(diǎn)顧客，并提高了產(chǎn)品單價(jià)。最終，加拿達(dá)利公司的市場(chǎng)不僅沒(méi)有減少，反而較以前更大了，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也因此變得更好。然而，那些沒(méi)有應(yīng)環(huán)境的改變適時(shí)地將戰(zhàn)略定位轉(zhuǎn)換到“文化”上來(lái)的企業(yè)，卻很難再回到它們?cè)?jīng)很熟悉的胸罩和緊身褡行業(yè)中來(lái)了。
五、當(dāng)能否獲得某方面的獨(dú)特能力成為影響企業(yè)發(fā)展的最重要因素時(shí)，做事的基本方法或管理方式就成為企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)領(lǐng)域
此時(shí)，確定戰(zhàn)略定位就是要確定企業(yè)范圍內(nèi)或功能組范圍內(nèi)的具體管理與運(yùn)作模式。SONY公司意識(shí)到對(duì)于高技術(shù)企業(yè)而言，能否獲得領(lǐng)先的技術(shù)開(kāi)發(fā)優(yōu)勢(shì)無(wú)疑是影響企業(yè)發(fā)展的最重要因素之一，于是，它在充分了解市場(chǎng)的基礎(chǔ)上希望將“微型化”作為它的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。為此，SONY公司成立了一個(gè)能夠不斷學(xué)習(xí)并能經(jīng)常創(chuàng)新的“學(xué)習(xí)型組織”。逐漸地，SONY公司認(rèn)識(shí)到要使“學(xué)習(xí)型組織”具有強(qiáng)大的創(chuàng)新能力，同樣需要“有規(guī)可依，有章可循”，于是，SONY公司就圍繞著組織學(xué)習(xí)的需要，建立了組織內(nèi)部的做事方法或管理方式。至此，SONY構(gòu)建了一整套獨(dú)特的學(xué)習(xí)方法或管理方式來(lái)讓這個(gè)“學(xué)習(xí)型組織”不斷地創(chuàng)新，進(jìn)而成功地實(shí)現(xiàn)了以“微型化”為代表的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。與SONY公司相反，我國(guó)許多企業(yè)盡管意識(shí)到培育獨(dú)特能力是影響企業(yè)發(fā)展的最重要因素，卻沒(méi)有將戰(zhàn)略任務(wù)領(lǐng)域確定在與獨(dú)特能力相對(duì)應(yīng)的“做事的方法或管理方式”上面，結(jié)果使原本較強(qiáng)的能力慢慢地變得和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)什么區(qū)別。比如海爾集團(tuán)，曾經(jīng)將“真誠(chéng)服務(wù)”作為它的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)之一，卻沒(méi)有構(gòu)建一個(gè)不斷地“創(chuàng)造”真誠(chéng)服務(wù)模式的“學(xué)習(xí)型組織”。于是，在其他家電企業(yè)成功地學(xué)習(xí)或模仿了海爾的真誠(chéng)服務(wù)模式之后，在顧客的眼中，許多家電企業(yè)提供的都是幾乎一模一樣的服務(wù)，要說(shuō)真誠(chéng)服務(wù)，大家都是真誠(chéng)服務(wù)。這樣，海爾追求的基于“真誠(chéng)服務(wù)”的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)自然是無(wú)法長(zhǎng)期地兌現(xiàn)。
六、當(dāng)資源利用效率成為影響企業(yè)發(fā)展的核心因素時(shí)，企業(yè)就需要將“做事的階段和過(guò)程”作為當(dāng)前時(shí)期的戰(zhàn)略任務(wù)領(lǐng)域
然后，通過(guò)對(duì)各層次的業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化分析，尋找出最合理的中期、長(zhǎng)期、短期和月度企業(yè)計(jì)劃方案。幾乎所有的世界著名公司在解決資源利用效率問(wèn)題時(shí)，都會(huì)采取這種做法。就國(guó)內(nèi)而言，海爾集團(tuán)當(dāng)屬該方面的成功典范之一。1995年8月，張瑞敏充分意識(shí)到提高資源利用效率已經(jīng)成了海爾洗衣機(jī)在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的核心因素，于是，他概括了海爾洗衣機(jī)戰(zhàn)略的幾個(gè)要點(diǎn)：以市場(chǎng)為中心，海爾洗衣機(jī)應(yīng)銷(xiāo)售聲譽(yù)而不是廉價(jià)品，采取的每個(gè)步驟都要以客戶需求為導(dǎo)向；降低成本提高收入，產(chǎn)出最大化投入最小化；每個(gè)人必須制定切實(shí)的計(jì)劃和明確的目標(biāo)，在2～3年中朝著將海爾洗衣機(jī)建成中國(guó)洗衣機(jī)第一制造商的總目標(biāo)奮斗。圍繞這幾個(gè)戰(zhàn)略要點(diǎn)，各個(gè)部門(mén)乃至每個(gè)員工都很快確定了工作的目標(biāo)、計(jì)劃、階段甚至具體行動(dòng)。
七、當(dāng)企業(yè)希望在既定業(yè)務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或者是希望成為既定業(yè)務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，管理有效性就成為主要的戰(zhàn)略任務(wù)領(lǐng)域
企業(yè)應(yīng)該在和諧提升管理有效性水平的基礎(chǔ)上，將戰(zhàn)略定位于一個(gè)或若干個(gè)管理方法和技能的培育上面。優(yōu)先培育哪一個(gè)或哪些管理方法和技能，需要依據(jù)企業(yè)的具體情況來(lái)確定，不過(guò)，一般情況下，盡量?jī)?yōu)先培育那些對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)影響較大的管理方法和技能。1997年之后，我國(guó)市場(chǎng)上出現(xiàn)了長(zhǎng)虹、TCL、海信、創(chuàng)維、熊貓等數(shù)家大型彩電制造商。為了贏得競(jìng)爭(zhēng)，它們就不得不在管理有效性領(lǐng)域不停地轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略定位、模仿戰(zhàn)略定位：一個(gè)企業(yè)引進(jìn)了某項(xiàng)新技術(shù)，另外的企業(yè)也就要引進(jìn)；一個(gè)企業(yè)以提升產(chǎn)品品質(zhì)作為工作重點(diǎn)，另外的企業(yè)一定也會(huì)以提升產(chǎn)品品質(zhì)作為重點(diǎn)；一個(gè)企業(yè)以促銷(xiāo)和售后服務(wù)吸引消費(fèi)者，另外的企業(yè)往往也會(huì)這樣做；等等，如此往復(fù)。多個(gè)企業(yè)不停地轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略定位、模仿戰(zhàn)略定位的結(jié)果，自然就表現(xiàn)為“價(jià)格戰(zhàn)”。可以說(shuō)，1997年之后的彩電價(jià)格大戰(zhàn)并不是我國(guó)彩電制造商在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的不成熟表現(xiàn)，而是從某種程度上反映了它們已經(jīng)能夠正確地選擇戰(zhàn)略定位了。
