企業戰略管理包含戰略制定和戰略執行兩個方面。戰略正確并不能保證一個企業取得成功，而成功的企業一定是具備了正確的戰略和卓越的戰略執行力。隨著企業戰略管理在我國實踐的不斷深入，如何提升企業的戰略執行力越來越為中國企業界所重視。實際上，戰略執行力是針對企業組織系統而言的，是企業多種能力的結合與表現。企業提升戰略執行力的過程就是企業正確的處理戰略執行與戰略制定、組織結構、企業文化和信息溝通之間相互關系，并使之相互協調的過程。任何一方面的缺失，都會像木桶中的“短板”，成為限制和損害企業戰略執行力的瓶頸因素。
《財富》雜志在調查中發現：“多數情況下，估計為百分之七十，問題并不是因為戰略本身不好，而是因為戰略執行得不好。”[1]所以，相對于戰略的品質而言，戰略執行才是企業決勝的關鍵。沒有有力的執行，再好的戰略構想也可能是紙上談兵！美國一項以275名各類管理者為研究對象的研究結果證明，戰略實施的能力遠比戰略本身的質量更為重要，另一項調查也證明，好的戰略能夠得到成功實施的比例不到10％。
例如深圳的一家手機電池制造企業，高層在想著高端市場的轉型，銷售部經理卻想著如何在低端市場賣掉更多的產品以拿到更多的銷售提成；研發中心的總監陷入“技術誤區”——渴望拿到更多的“技術進步”獎項而使得部門研發方向脫離了企業整體的戰略目標……
戰略是企業為了贏得競爭優勢、實現長期發展目標而進行的全局性、長遠性的謀劃，有效戰略的制定對企業未來的發展至關重要。正因為戰略如此重要，對于企業來說，應該使戰略的制定與執行工作能夠系統化的運作起來。
戰略的中心命題是做什么，要方向正確；如何做，要運作高效。現在很多企業都只是坐以論道，并不真正執行戰略規劃。仁達方略認為執行的本質是尋求實現既定目標的最優或次優路徑，即戰略的充分溝通和宣傳。所以說，想到底就要做到底，不但要做到底，還要做到位。
因此，企業要有好的戰略、好的班子、好的品牌、好的管理、好的資金和技術，更重要的是要具有實施這一戰略的執行能力。因為企業的發展有20%靠企業的策劃和決策，60%靠企業各層管理者的執行力。“執行力”是否到位既反映了企業的整體素質，也反映了管理層領導的觀念、素質和心態，因而企業“執行力”的培養不能只停留在管理者知識技能層面上，更應著重于管理者的素質、心態和觀念的塑造。企業要改善執行部門的執行力，應把工作重點放在這個部門的管理者身上。一個好的“執行部門”能夠彌補“戰略部門”的不足，而一個再完美的“戰略部門”也會死在滯后的“執行部門”手中，因而，執行力是企業管理成敗的關鍵。
戰略制定和戰略執行并不是簡單的“白加黑”，而是一種相輔相成、缺一不可的關系。著名的SWOT分析模型（優勢—劣勢一機會—威脅模型）實際上體現了戰略管理最基本的思想：戰略的制定是建立在企業外部環境和內部條件綜合考慮、系統評價的基礎上。仁達方略管理咨詢公司在為國內大型企業集團提供集團管控、企業戰略、人力資源、品牌建設等咨詢服的過程中卻發現這樣一種現象，很多企業在制定戰略時，更多的是關注于對企業外部市場和競爭狀況的分析，而對自己內部能力分析卻非常有限。此時制定的戰略即便是符合市場發展的方向，采用類似戰略的其它企業可能也取得了成功，但由于所制定戰略并不符合企業自身的情況，因而將戰略的失敗完全歸因于企業缺乏戰略執行力是欠妥當的。戰略制定不能脫離自己的能力去設計，企業在設計戰略時，首先需要對自身的戰略執行能力作一個全面的評估和明確的定位。
企業在執行戰略過程中，由于環境的變化與企業戰略制定過程中對環境的預期或多或少有所差距，這反過來要求企業對其戰略進行相應的調整。此時，同樣也就不能將原有戰略無法實現簡單說成是企業缺乏戰略執行力。
一般情況下，執行力差的企業經常出現在：高度集權的管理模式，職責不清的管理層次，不穩定的管理機制，觀念、心態、素質較差的管理者等，或某一方面表現較為突出的企業里。針對這些現狀企業應找出執行力差的原因，采取相應的措施，從根本上解決問題，以保證企業管理良性循環地發展，形成戰略與執行統一的能力。
